Бюджетирование и внутренний контроль исполнения бюджета

● оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между  подразделениями и финансовых потоков  всей организации;

● осуществление прогнозирования  будущего состояния организации, включая  анализ « а что, если?» и предоставление возможности анализа последствий  принятия или непринятия решений;

● достижение обоснованного (оптимального) распределения затрат между продуктами (работами, услугами) и подразделениями;

● обеспечение количественной оценки деятельности для системы  стимулирования и мотивации персонала.

Авторы предлагают решить указанные выше проблемы (направления  совершенствования) с помощью «введения» бюджетов хозяйственных расчетов (БХР) центров ответственности и организации планирования и учета затрат в разрезе видов работ по местам возникновения затрат.

Система бюджетирования, предлагаемая авторами позволит, по их мнению, оперативно (в режиме реального времени) управлять затратами и достигать финансового результата целенаправленно. Осуществить постановку эффективной системы бюджетирования без автоматизации не возможно.

В экономической периодической  печати, в частности, в еженедельнике  «Экономика и жизнь», в рубрике  «Компьютер в бизнесе», можно найти  описание программы, подходящей для  организации бюджетирования. В частности, подробно описывается решение задач бюджетирования с помощью программы «1С: Финансовое планирование», и разрабатывать бюджеты для организации в целом, для отдельного бизнеса, подразделения или конкретного проекта. Набор бюджетов определяется самим предприятием, исходя из поставленных задач. Программа не только позволяет автоматически составлять бюджеты (том числе по вариантам), но и анализировать их исполнение с помощью план -фактного анализа. Программа «1С: Финансовое планирование» позволяет также проанализировать плановые и фактические данные с точки зрения финансового состояния и рентабельности, сформировать аналитический баланс и лист прибылей и убытков с рассчитанными на их основе финансовыми коэффициентами.

Бухгалтерский ежемесячник  фирмы «1С Бухгалтерия» публикует  материалы обо всех изменениях в  учете, налогообложении, бюджетировании, в мире компьютерных программ.

Составляя пособие мы неоднократно ссылались на книгу «Внутрифирменное бюджетирование» (Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. «Внутрифирменное бюджетирование»). Она представляет собой настольную книгу по постановке финансового планирования.

Авторы книги считают, что полноценное внутрифирменное  бюджетирование включает в себя три части: технологию бюджетирования, организацию бюджетирования, автоматизация финансовых расчетов. Они не только теоретически обосновывают содержание внутрифирменного бюджетирования, но и излагают проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях, исходя из собственного опыта.

В книге даются приложения, которые помогут при постановке бюджетирования в конкретной организации. Некоторые их них, касающиеся организации бюджетирования, мы помещаем в учебном пособии.

Мы не беремся оценивать  новации в бюджетировании. Наша задача расширить возможности изучающих проблемы бюджетирования, вызвать у них интерес к литературе, повышающей профессионализм, и, если у них после этого возникнут вопросы, ответы на которые они попытаются найти самостоятельно, мы посчитаем свою задачу выполненной.

Литература 

1. Апчерч А. Управленческий учет: принцип и практика. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Вахрушина М. А. Бухгалтерский  управленческий учет. Учебник для  вузов. 2-е изд. доп. и пер. – Омега-Л Высшая школа, 2002.

3. Друри К. Управленческий учет для бизнес – решений: Учебник / Пер. с анг. – М.: Юнити-Дана, 2003.

4. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский  управленческий учет. Учеб. для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.

5. Карпова Т. П. Управленческий  учет: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2004.

6. Николаев С. А. Управленческий  учет / Учебное пособие. – М.: «ИПБ-БИНФА», 2002.

7. В. Палий, Р. Вандер Вил. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1997.

8. Рахман Э., Шеремет А. Д. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1996.

9. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект. Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2002.

10. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.

Приложения 

Выписка из Приложения 1 «Документы по финансовой структуре  компании» 

1.3. Положение о  ЦФО (центр финансовой ответственности)  производственного объединения 

1. Общие положения

1.1. Центр финансовой ответственности  является структурным подразделением  производственного объединения  (ПО) и включает выпускающие (сборочные)  цехи и вспомогательные (заготовительные)  цехи, оказывающие услуги и выполняющие  работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.

1.2. ЦФО возглавляется  руководителем в ранге не ниже  начальника цеха ПО и его  заместителем.

1.3. Руководитель (начальник)  ЦФО назначается на должность  и освобождается от нее приказом  генерального директора ПО. Заместитель  руководителя (начальника) ЦФО назначается  на должность и освобождается  от нее приказом генерального  директора ПО или распоряжением  его заместителя по экономическим  вопросам по согласованию с  руководителем ЦФО.

1.4. В случае временного  отсутствия руководителя (начальника) ЦФО выполнение его обязанностей  возлагается на заместителя, а  при отсутствии последнего –  на руководителя одного из  управлений или отделов в структуре  ЦФО.

 

2. Основные задачи  и функции

2.1. Осуществление общего  руководства хозяйственными операциями  по профилю входящих в ЦФО  структурных подразделений и  в соответствии с действующим  положением о данном структурном  подразделении.

2.2. Обеспечение максимизации  прибыли от операций ЦФО и  устойчивости денежных поступлений,  повышение эффективности осуществляемых  операций и улучшения финансового  положения ПО в целом.

2.3. Несет ответственность  за реализацию финансовых целей,  которые устанавливаются для  ЦФО генеральным директором ПО, за обоснованность произведенных  расходов и затрат.

 

3. Взаимоотношения.  Связи

3.1. ЦФО отчитывается перед  генеральным директором ПО.

3.2. ЦФО взаимодействует  с финансовым, и планово-экономическим  отделами, отделом сбыта и бухгалтерией  по вопросам осуществления текущих  операций.

 

4. Организация  работы

4.1. Оплата труда работников  ЦФО производится согласно окладам  по штатному расписанию с учетом  категорий.

4.2. Режим работы сектора:  ежедневно с ___ ч ___ мин до ___ ч ___ мин;

обеденный перерыв с __ . ___ до __ . __;

выходные дни _________________________.

Приложение 2. Положение  о бюджетном регламенте

Основные положения

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку  бюджетных наметок по мере окончания  каждого месяца бюджетного периода. Разрабатываются бюджет доходов  и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс для  ЦФО и сводные для АО, бюджет доходов и расходов для ЦФУ.

 

Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода

1. До 20-го числа первого  месяца представляются скорректированные  бюджеты на второй и третий  месяц I квартал и на II—IV кварталы  в целом.

2. Подведение итогов первого  месяца I квартала осуществляется  до 10-го числа второго месяца I квартала.

3. До 20-го числа второго  месяца представляются скорректированные  бюджеты на третий месяц I квартала, на III квартал с помесячной разбивкой  и на III—IV кварталы в целом.

4. Подведение итогов второго  месяца I квартала осуществляется  до 10-го числа третьего месяца I квартала.

5. До 20-го числа третьего  месяца представляются скорректированные  бюджеты на II квартал с помесячной  разбивкой и на III—IV кварталы  в целом, а также составляется  общий предварительный прогноз  (проформа) на I квартал нового бюджетного  периода (на новый календарный  год), т. е. на I квартал, следующий  за IV кварталом текущего бюджетного  периода.

6. Подведение итогов I квартала  до 10-го числа первого месяца II квартала.

Разработка соответствующих  бюджетов внутри II и III кварталов осуществляется согласно пп. 1-6 бюджетного регламента.

Порядок разработки БДДС совпадает  с порядком разработки бюджета доходов  и расходов (оба бюджета разрабатываются  и представляются одновременно). Бюджетные  наметки (прогнозы) на I и IV кварталы бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предыдущего  первому месяцу I квартала. Бюджетные  наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода с подекадной разбивкой  первых двух месяцев разрабатываются  и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Составление расчетного баланса и внесение корректировок  осуществляется одновременно с составлением БДиР и БДДС (минимальный бюджетный период – квартал).

Сводные бюджеты АО составляются в трехдневный срок по представлении  бюджетов ЦФО, т. е. с 10-го по 14-е и 25-го по 29-е число (месяца в соответствии с пп. 1-4) бюджетного регламента, представленного выше.

Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответственности. После предоставления всеми центрами бюджетов (прогнозных и отчетных), составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюджетным регламентом.

В ЦФО первоначально составляются бюджет доходов и расходов, бюджет капитальных (первоначальных) затрат. На основе этих бюджетов может быть составлен бюджет движения денежных средств, а затем расчетный баланс.

Приложение 4. Положение  о бюджетировании

4.1. Примерный формат  и основные разделы Положения  о бюджетировании и финансовом планировании в ПО или АО (цели, назначение, порядок разработки, заполнения, представления бюджетов и организации отчетности по ним)

Проект

Общие положения

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности производственного объединения (ПО) либо акционерного общества (АО) и (или) его структурного подразделения (ЦФО) на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств).

Бюджет ЦФО  – это план, в котором определены цели ЦФО, нормативы (задания) по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (валовой, операционной, балансовой и  чистой).

Бюджеты разрабатываются  для ПО или АО (организации в  целом), для центров финансовой ответственности  и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной  деятельности.

Центром финансовой ответственности  является любое структурное подразделение  ПО (АО), которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или  региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этого  бизнеса и чье руководство  имеет право принимать решения  по оперативным вопросам и несет  ответственность за финансовые результаты их исполнения.

К ЦФО могут  быть отнесены:

● самостоятельные компании (юридические лица) с собственными балансами (в случае образования  таких по решению руководства  ПО или АО);

● линейные структурные  подразделения ПО или АО (выпускающие  цехи и филиалы), занимающиеся самостоятельным  направлением хозяйственной деятельности (видом бизнеса) с обособленными  системами производства (технология, продукт) или регионами сбыта, но без выделения его в самостоятельное  юридическое лицо и оперирующие  исключительно с использованием общего расчетного счета По или АО.

 

1. Назначение системы  финансового планирования

Назначение системы финансового  планирования состоит в:

● повышении финансовой устойчивости и улучшения финансового  состояния ПО (АО) в целом;

● увеличении эффективности  использования имеющихся в распоряжении ПО (АО или ЦФО) активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении  производительности труда;

● повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности ПО (АО), видам контрактов (договоров);

● проведении мониторинга  финансовой эффективности отдельных  видов хозяйственной деятельности;

● прогнозировании, анализе  и оценке различных сценариев  изменения финансового состояния  По (АО), его структурных подразделений  и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;