Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                                       4

1 Система сбалансированных показателей как метод управления компанией    8               

1.1Истроия возникновения и понятие системы сбалансированных показателей              8                                                                                                         

1.2 Система сбалансированных показателей как система управления     13

1.3 Цели и показатели результативности                                                      14

2 Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»         17                                                                                                     

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БКФ«ЗЕЯ»  17                                                                                                           

2.2 Организация бухгалтерской и экономической службы на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»             19                                                                                          

2.3 Перспективы применения сбалансированных показателей на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»             23

2.4 Рекомендации по повышению  эффективности системы сбалансированных показателей на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»      28

Заключение             29

Библиографический список           32

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (в переводе с англ. языка – «сбалансированная система  показателей») является инструментом  стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования Благовещенской Кондитерской Фабрикой «Зея»

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией – первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап – определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год).

Объектом исследования данной работы является Кондитерская фабрика.

Предметом исследования является система сбалансированных показателей кондитерской фабрики. Это новый «инструмент», нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Цель данной курсовой работы состоит в изучении понятия системы сбалансированных показателей кондитерской фабрики.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1)Изучить индустрию производства, как отрасль - предоставляющую населению разнообразные услуги;

2)Выявить сущность и содержание  ССП;

3)Провести анализ функционирования ССП;

4)Разработать предложения и  рекомендации для лучшего использования  ССП.

Методы:

- аналитический;

- графический;

- статистический;

- анализ;

- нормативные, инструктивные и законодательные акты;

- бухгалтерский баланс.

По существу ССП - система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 1 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК МЕТОД УПРАЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

 

 

1.1 История возникновения и понятие системы сбалансированных показателей

Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 80-90-х годах, как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и в оперативном реагировании на изменения рынка стала очевидна. В конце 80-х гг. профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Таблица 1.1. Развитие показателей эффективности деятельности компании

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы
Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI)	Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции  и чистой  прибыли (P/E)	Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного  капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток  (Cash Flow)	Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная  система показателей  (Balanced Scorecard -BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный  капитал (CFROI)

 

В рамках исследования было определено, что компании сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. На основании полученных данных, была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей).

Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard Business Review», - «Система сбалансированных показателей» самый значительный вклад в практику управления за последние 75 лет. На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action".

В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы (представление о компании акционеров и инвесторов?);
• Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

• Бизнес-процессы (бизнес-процессы для оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);