Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

2.2 Организация бухгалтерской и экономической службы на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

На бухгалтерию возлагается ведение своевременного и достоверного учета, формирования полной и достоверной информации о деятельности, имущественном положении Общества, необходимой для контроля за соблюдением действующего законодательства, за рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, предотвращающих негативное явление в деятельности Общества, осуществление строжайшего режима экономии.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, бухгалтера - кассира и бухгалтеров, которые ведут определенные счета.

Главный бухгалтер устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

Назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц производится по согласованию с главным бухгалтером.

Заместитель главного бухгалтера осуществляет организационную работу в бухгалтерии.

Должностные обязанности главного бухгалтера:

1. Качественно организовать работу по постановке и осуществлению учетного процесса в компании. Основная цель этой работы - обеспечить предоставление всем заинтересованным лицам полной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности и общем финансово-имущественном положении организации;
2. Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; 
3. Главный бухгалтер возглавляет работу по разработке и утверждению рабочего плана счетов для организации бухгалтерского учета, а также по подготовке форм первичных документов и внутренней бухгалтерской отчетности. Он обеспечивает порядок проведения инвентаризации, следит за организацией системы внутреннего контроля над правильностью оформления документов, а также контролирует соблюдение технологии обработки учетной информации и ее защиту от свободного доступа;
4. Главный бухгалтер руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и приводит ее в полное соответствие с требованиями, предъявляемыми законодательством ко всем видам учета на предприятии;
5. Именно на главном бухгалтере лежит обязанность по организации ведения учетных регистров, с соблюдением современных методов учета и контроля;
6. Обеспечение своевременного и точного отражения на рабочих счетах бухгалтерского учета производимых хозяйственных операций, движения активов, образование доходов и расходов, исполнение обязательств организации;
7. На главном бухгалтере также лежит обязанность по контролю над соблюдением порядка оформления первичной документации;
8. На нем лежит обязанность по соблюдению финансовой и кассовой дисциплины, следованию сметам расходов и контролю над законностью списания недостач, задолженности и прочих потерь;
9. Главный бухгалтер принимает непосредственное участие в финансовом анализе и в разработке налоговой политики компании на основе данных бухгалтерского учета. Он подготавливает предложения для улучшения финансового состояния организации, ликвидации потерь и непроизводительных затрат;
10. На нем лежит обязанность по соблюдению финансовой и кассовой дисциплины, следованию сметам расходов и контролю над законностью списания недостач, задолженности и прочих потерь.

Бухгалтер - кассир осуществляет получение и выдачу денег, обеспечивает сохранность денежных средств, составляет кассовые отчеты, осуществляет операции по учету, получению выписок из банка, обрабатывает документы по журналу-ордеру № 2, собирает информацию по банкам о поступлении и расходе средств с расчетного счета, проводит акты сверок по хозяйственным договорам.

Заместитель главного бухгалтера, бухгалтер - кассир и остальные бухгалтера находятся в подчинении у главного бухгалтера.

В бухгалтерии используется преимущественно функциональное разделение учетного труда, что предполагает централизованное построение учетного аппарата и выполнение каждым своих обязанностей.

Организационная структура бухгалтерии представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2 Организационная структура бухгалтерии ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

Учетный аппарат бухгалтерии взаимодействует в активном сотрудничестве со всеми структурными подразделениями предприятия. Представленные в бухгалтерию всеми подразделениями и службами предприятия необходимые для учета и контроля документы, отчетные сведения, а так же плановые и сметные нормативные данные, обрабатываются и группируются по отдельным признакам, и на их основе готовится информация о деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом. Эта информация позволяет глубоко анализировать экономические показатели работы, систематически контролировать хозяйственные процессы и явления, и делать на их основе нужные выводы.

2.3 Перспективы применения ССП на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию на кондитерской фабрике был проведен анализ внутренней и внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты фабрики.

Главная цель кондитерской фабрики «Зея» - приносить радость и удовольствие людям, производя качественную и полезную продукцию. Занимать прочную позицию в отрасли производства кондитерских изделий, стремясь к экономическому росту путем продвижения своей продукции ориентируясь на высокое качество, инновацию, высококвалифицированный персонал. Это позволит акционерам общества получать прибыль, а персоналу ощущать стабильность рабочих мест, социальные гарантии и достойное вознаграждение за свой труд.

Для выполнения своей миссии «БКФ«ЗЕЯ» стремится быть:

• активным участником социально-экономического и производственного развития Дальнего Востока;
• открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами;
• объектом гордости жителей города Благовещенска и Амурской области;
• сообществом вовлеченных сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии фабрики и получающих признание за свой вклад в его развитие.           На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты «БКФ«ЗЕЯ» с точки зрения 4-х перспектив.

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей на ОАО «БКФ«ЗЕЯ» следующие:

1. Перспектива «Финансы».

1.1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся  воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.

1.2. Рост доходов. Достижение данной  цели необходимо для реализации  цели. Рост объема выручки планируется  как за счет увеличения объемов  оказания услуг на освоенных  рынках, так и за счет внедрения  на новые рынки.

1.3. Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели.

2. Перспектива «Клиенты».

2.1. Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется  за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для кондитерской фабрики услуг: производство кондитерских изделий и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.

2.2. Целевая подготовка. Планируется  развить направление целевой подготовки специалистов — кондитеров, пекарей, слушателей курсов повышения квалификации — обучение которых полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с другими организациями.

2.3. Развитие продукта. Фабрика выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образованием и курсами повышения квалификации.

2.4. Активизация клиента. Каждому  клиенту любой услуги, оказываемой фабрикой, предлагается принять участие в каких-либо мероприятиях (акции, розыгрыши).

2.5. Имидж. Одной из основных целей  в клиентской перспективе является  создание благоприятного имиджа кондитерской фабрики в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.6–2.8, а также за счет непосредственной работы над имиджем (цель 3.3).

2.6. Качество продукции. Затрагиваются аспекты качества производства продукции – квалифицированный и опытный персонал фабрики и т. п., качества наполнения — эффективная структура качества ассортимента — современное оборудование наличие комплекса современных, востребованных, популярных машин. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного производства, так и для дополнительного образования.

2.7. Расширение ассортимента продукции и услуг. Необходимо расширить спектр и глубину охвата производственного процесса, а также проанализировать имеющиеся возможности и сформировать ассортимент оказываемых фабрикой сервисных услуг.

2.8. Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется  осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного  отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.

2.9. Эффективная ценовая политика. Фабрика позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).

3. Перспектива «Процессы».

3.1. Система управления качеством выпускаемой продукции. Целью является организация процесса производства и повышения эффективности качества продукции, интенсификации и контроля над процессами разработки и совершенствования продуктов.

3.2. Развитие прикладных научных  исследований для малого и  среднего бизнеса. Необходимо поощрять  возникновение и развитие научных  исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью поиска новых технологий и заказов на какую-либо продукцию.

3.3. Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему  работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им предоставляемой продукции, работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы, анализ и работа над имиджем.

3.4. Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т. п.

3.5. Развитие КИС. Необходимо проводить  планомерную работу по внедрению  информационных технологий во  все аспекты деятельности университета  таким образом, чтобы интегрированная  система предоставляла возможность  удобного доступа к необходимой  информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.

3.6. Система управления качеством  организационной деятельности. Целью  является создание системы оценки  организационной деятельности фабрики (принятие управленческих решений, документооборот и т. п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

4. Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура».

4.1. Квалифицированный и мотивированный  персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать на фабрике ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутренних и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.

4.2. Корпоративная среда ИТ. Необходима  корпоративная идеология в области  ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.

4.3. Матричная организационная структура. Планируется переход организационной  структуры фабрики на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского инновационного университета. Для выполнения цели необходима система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и другое.

4.4. Предпринимательская инновационная  корпоративная культура. Для достижения  всех целей, в общем, и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности на фабрике должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.

2.4 Рекомендации по повышеню  эффективности системы сбалансированных показателей на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды на кондитерской фабрике в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В заключение данного курсового проекта хотелось бы еще раз сказать о том, что такое Системы сбалансированных показателей (ССП) и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.

Сбалансированная система показателей – это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие – эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке – измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП – это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.