Составление и использование внутренней управленческой отчетности на примере ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант»

Недостатки  внутренней отчетности, типичные при  традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

Наиболее  распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

1) информация  обобщается главным образом для  контроля объема продаж или  определения издержек и не  связана с потребностями отдельных  управляющих, деятельность которых  приносит доход или требует  издержек;

2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии хозяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;

3) в отчетности  содержится информация по общим  вопросам, что затрудняет принятие  решений на конкретных направлениях;

4) отчетность  изобилует избыточной информацией,  в результате чего управляющий  вынужден сортировать данные  в поисках тех, что ему действительно  необходимы для управления. Многим  организациям, оснащенным современным  компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, что усугубляет данную проблему.

Концептуальная  структура управленческого учета предприятия, состоящая из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих этой организации, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности.

Контроль  принятых допущений - одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого  учета ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант». Невозможно установить цели на будущие периоды, как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что, инфляция сохранится на уровне 10% в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15%. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Было принято новое допущение, скорректированы значения темпов инфляции, уточнены цели и планы на данный период.

Контроль  целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

Информация  обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.

Контроль  планов состоит из двух самостоятельных  этапов: преобразование установленных  целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.[23]

Поэтапные планы в ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

В ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

В одних организациях считают необходимым  контролировать лишь достижение установленных  целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавливают нормативы эффективной работы и осуществляют достаточно жесткий контроль над их выполнением; в третьих, установив вышеупомянутые нормативы, контролируют их "методом исключения", т.е. только по отклонениям от нормативов.

Информация о текущей деятельности центра ответственности представляет интерес для управленческого персонала, но содержит избыточные показатели, отвлекающие внимание на несущественные детали. Контроль "методом исключения" представляется наиболее оптимальным вариантом.

Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается.

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого  учета системообразующим элементом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант», характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета, причем имеют значение как формальные, так и сущностные требования.

Формальные требования к внутренней отчетности перечислены с краткими пояснениями:

1) целесообразность - информация, обобщаемая  во внутренних отчетах, должна  отвечать цели, ради которой она  была подготовлена;

2) объективность и точность - внутренние  отчеты не должны содержать  субъективного мнения и предвзятых  оценок; степень погрешности в  отчетах не должна препятствовать  принятию обоснованных решений;  поскольку оперативность, быстрота  представления отчетности отражается на точности информации, следует стремиться к минимизации данного фактора;

3) оперативность - отчетность должна  представляться к установленному  сроку, что необходимо для принятия  решений;

4) краткость - в отчетности не  должно быть излишней, избыточной информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

5) сопоставимость отчетности - возможность  использовать отчетную информацию  для работы разных центров  ответственности; отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

6) адресность - внутренняя отчетность  должна попасть к ответственному  руководителю и другим заинтересованным  лицам, но при условии соблюдения  степени конфиденциальности, установленной  в организации;

7) эффективность - издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала  ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» всех уровней необходимой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т.п.).

Специальные требования к внутренней отчетности ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» состоят в следующем:

1) гибкая, но единообразная структура;

2) понятность и обозримость информации;

3) оптимальная частота представления;

4) пригодность для анализа и оперативного контроля.

Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая  информация: отклонения от целей, норм и смет расходов, ранжирование отклонений и т.п.

Гибкая, но единообразная структура  отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна обладать достаточной внутренней гибкостью, обеспечивающей реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации в ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем отбираются и группируются в требуемом информационном контексте. Каждый центр ответственности получает отчеты, содержащие информацию для собственных целей. Система информации разработана таким образом, что существует единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию.

Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма содержит информацию, необходимую  конкретному руководителю ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант».

Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты в ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» являются еженедельными, а в случае необходимости представляются по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На нижних уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется поквартально и ежегодно и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

 

3.2. Формы внутренних отчётов

На основе внутренней отчетности принимаются  решения на всех уровнях управления ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант». Важным элементом является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Так как стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой не существует,  ОАО «Воронежский ликёро-водочный завод «Висант» выработало индивидуальную внутреннюю отчетность. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности.

По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.[22]

Комплексные итоговые отчеты представляются, за месяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об исполнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции, и другим не входящим в оценочные плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности, например всесторонняя оценка причин перерасхода ресурсов, изменения рентабельности, уровня продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственных мощностей, факторов риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

По уровням управления различают  оперативные, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчеты, представляемые на нижнем уровне управления в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений; составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты, содержащие агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли и центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.[24]

Сводные отчеты формируются для высшего управленческого персонала организации. На их основе принимаются стратегические решения и осуществляется общий контроль и контроль деятельности управленческого персонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Периодичность этих отчетов колеблется от еженедельных до ежегодных.[20]