Стратегическое планирование и управленческий учёт

Существуют принципиальные различия между стратегическим и  тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое  планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче  оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку  касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей  тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается  тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она  связана, прежде всего, с тем, что  второе представляет собой составную  часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического  плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как  тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь  является более значимым, чем в  иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых  они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и  нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет  свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического  плана всегда есть вероятность превращения  его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это  не позволит проявиться потенциальным  возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа  ее стратегического развития, позволяет  системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих  действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического  планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического  осмысления и творческого использования  складывающихся обстоятельств бизнеса.⁵

 

1.2 Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики  развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые  обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а  также конкурентоспособность в  относительно длительном периоде. Это  во многом зависит от выбора типа стратегии  и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для  каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого  и никогда выбор одинаковых стратегий  не происходит в сходных ситуациях.(См. Рис. 2)[2]

При выборе стратегии фирме  приходится считаться с общественными  ценностями и приоритетами, учитывать  законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств  массовой информации. Давление на фирму  оказывается со всех сторон. Это  и различные социальные институты, статьи-расследования, последствия  негативного мнения фирмы о себе перед неблагоприятными политическими мероприятиями, общество, проявляющее заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор стратегии фирмы, показаны на (рис. 2.)

Привлекательность отрасли  и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии  фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие  в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию  замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма  может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление  на конкурентов, внести изменения в  политику "цена—стоимость—прибыль", внедрить новые технологии и т. д.

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и  типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить  ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых  различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

1. По уровню управления  стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.

Корпоративная стратегия  является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в  диверсифицированной компании, и  ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

·  действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии  определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями  промышленности или распространится  на многие, что и определит позицию  компании в каждой из отдельных отраслей;

·  действия по улучшению  общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты  по усилению конкурентоспособности  и доходности в долгосрочной перспективе;

·  действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и  каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими  компаниями, переключающимися на абсолютно  новые для них виды деятельности;

·  создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет  передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или  выделить их на финансирование новых  привлекательных приобретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы  на рынке. Для нее характерны следующие  направления деятельности:

·  своевременная реакция  на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

·  разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное  преимущество перед конкурентами;

·  объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

·  решение конкретных стратегических проблем, актуальных в  данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие  конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности  демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние  условия работы.

Разработка деловой стратегии  ведется по трем направлениям: а) решение  вопроса о сфере с наибольшими  шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия  осуществляется по управленческому  плану действий внутри подразделения  или ключевого функционального  направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и  др. Она конкретизирует детали деловой  стратегии фирмы за счет определения  подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или  функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия  представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой  и функциональной стратегий.

Операционная стратегия  относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и  др.) при решении ежедневных текущих  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции  и др.) Эти стратегии дополняют  и завершают общий план работы фирмы.¹

2. Управленческий  учёт

2.1 Сущность и задачи управленческого учета.

Управленческий учет –  это установленная организацией система сбора, регистрации, обобщения  и представления информации о  хозяйственной деятельности организации  и ее структурных подразделений  для осуществления планирования, контроля и управления этой деятельностью. Процесс сбора информации о хозяйственной деятельности организации заключается в определении, классификации, оценке и измерении хозяйственных операций и других экономически значимых событий с целью последующего их отражения в системе управленческого учета.

Под регистрацией понимают упорядоченное и последовательное отражение хозяйственных операций и других экономически значимых событий  в первичных документах и учетных  регистрах.

Обобщение информации представляет собой анализ, подготовку и интерпретацию  информации. В процессе анализа информации определяют состав информации, представляемой пользователям, круг пользователей, взаимосвязь  различных показателей деятельности организации, зависимость показателей  от экономически значимых событий и  ситуаций. Процесс подготовки и интерпретации  информации предусматривает представление  логически связанной плановой, учетной  и иной информации, включающей по необходимости  аналитические и прогнозные заключения.

Подготовка информации представляется пользователям в виде отчетов  табличного, графического и текстового формата.

Основная цель управленческого  учета – предоставление руководителям  и специалистам организации и  структурных подразделений плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности организации и  внешнем окружении для обеспечения  возможности принятия обоснованных управленческих решений. Основные пользователи информации управленческого учета – высшее руководство организации, руководители структурных подразделений и специалисты. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для достижения этих целей оно получает:

•  интегрированные управленческие отчеты о результатах производственной, финансовой и инвестиционной деятельности организации и ее основных структурных подразделений за прошедший отчетный период и на конкретный период;

•  материалы анализа влияния внутренних и внешних факторов на результаты деятельности организации и ее основных структурных подразделений;

•  плановые и прогнозные показатели на предстоящий период.

Руководители структурных  подразделений формируют оперативную  стратегию реализации долгосрочных целей развития организации. Они  получают управленческие отчеты о деятельности подразделений на конкретный момент, результаты их аналитической обработки, плановую и прогнозную информацию о  подразделении, а также информацию о смежных подразделениях и контрагентах. Специалисты получают информацию в пределах своей компетенции о деятельности организации и ее структурных подразделений, а также прогнозы внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на результаты хозяйственной деятельности.

Основными задачами управленческого  учета являются:

• учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов и предоставление информации по ним менеджерам;

• учет затрат и доходов и отклонений по ним от установленных норм, стандартов и смет по организации в целом, структурным подразделениям, центрам ответственности, группам изделий, технологическим решениям и другим позициям;

• исчисление различных показателей фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений их от нормативных и плановых показателей (полной производственной себестоимости, неполной производственной себестоимости, полной себестоимости реализованной продукции и т.п.);

• определение финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений по центрам ответственности, новым технологическим решениям, реализованным изделиям, выполненным работам и услугам и другим позициям;

• контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

• планирование финансово-хозяйственной деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

• прогнозирование и оценка прогноза (предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования);

• составление управленческой отчетности и представление ее управленческому персоналу и специалистам для управления производством и принятия решений на перспективу.⁶

2.2. Организация  управленческого учета.

Под организацией управленческого  учета понимают систему условий  и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной  и своевременной информации о  хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию  управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В  зависимости от объема учетной работы они могут: