Стратегическое планирование и управленческий учёт

• какой клиент или сегмент  рынка делает самый большой вклад  в наши прибыли? как лучше всего  мы можем его защитить?

• какие максимальные скидки или наборы послепродажных услуг  мы готовы предложить в следующем  раунде переговоров?

• приносят ли прибыль наши самые большие счета, или преимущества объема поглощаются затратами на рекламную деятельность, распространение и скидки?

• следует ли нам отказаться от клиента или группы клиентов?

Пример. Компания-производитель садового инвентаря продает свою продукцию разным группам клиентов, в том числе магазинам D.Y.I, и сетям супермаркетов. Система управленческого учета компании обеспечивала информацию о прибыльности ее продукции. Недавно компания начала анализировать информацию о прибыльности клиентов. Оказалось, что различий гораздо больше, чем предполагалось,— не только между группами клиентов, но и между клиентами одной группы. Сравнение двух самых крупных клиентов компании приведено в таблице.

Анализ показывает, что  чистая прибыль, полученная за счет клиента  У значительно меньше, чем полученная за счет клиента х. Результаты анализа  заставляют компанию пересмотреть ее политику относительно минимального размера заказа, скидок с количества, условий кредитования клиентов и условий торговли.

Прибыльность от клиента  или группы клиентов можно определить как суммарный, доход от клиента  или группы клиентов за вычетом всех затрат, понесенных при обслуживании этого клиента или группы клиентов.

Предприятия, составляющие отчетность на основе показателей прибыльности от клиента, всегда будут заинтересованы в прибыльности продукции. Это предполагает необходимость обеспечения компьютерной базы данных, которая позволяет анализировать исходные данные в отчетах как о прибыльности от клиента, так и о прибыльности продукции.

Если учетная система  позволяет измерять только затраты, то внимание руководства и персонала фокусируется исключительно на затратах в ущерб всему диапазону сбытовых, управленческих и стратегических факторов. Ясно, что в задачи исследования проблем сбыта входит обеспечение предприятия информацией о том, как покупатели оценивают предприятие и его товары относительно конкурентов. Поэтому управленческий учет может играть большую роль в предоставлении повседневных нефинансовых показателей эффективности (внутренних факторов), касающихся, например, нововведений и производственного процесса. Эти показатели важны для достижения успеха на рынке.Последние исследования, проведенные в преуспевающих японских компаниях, выявили десять главных критериев эффективности производственной деятельности. Перечислим их по степени значимости:

1. Время подготовки к  производству.

2. Производительность труда  производственных рабочих.

3. Оборачиваемость незавершенного  производства.

4. Качество поступающего  сырья.

5. Время реализации.

6. Производительность вспомогательного  персонала.

7. Потребление материалов.

8. Оборачиваемость готовой  продукции.

9. Точность учета запасов.

10. Прогулы.

Характерно, что ни один из этих критериев не является показателем затрат. Японские компании фокусировали внимание на гибкой системе удовлетворения потребностей клиентов. Это четко просматривается в выборе продолжительности времени подготовки к производству как самого важного критерия. Если время подготовки можно уменьшить, то компания будет быстрее реагировать на изменения потребительского спроса.

По результатам аналогичного исследования, проведенного в Великобритании, напротив, первое место в списке основных критериев заняли удельные производственные затраты, затраты на сырье и накладные расходы.

В дальнейшем японские компании намерены основное внимание уделить  таким показателям, как гибкость производства, нововведения и цена. Результаты анализа этих показателей  обеспечат четкое логическое обоснование выбора нефинансовых факторов повышения эффективности деятельности. .⁸

 

Заключение

Разработка производственной программы начинается обычно с определения  наименований и количества продукции (готовые изделия, полуфабрикаты, услуги проблемы имени его характера и т. п.), которые нужны народному хозяйству и индивидуальным потребителям. Это предрешает необходимость начинать составление производственной программы с расчета номенклатуры, количества и объема реализуемой продукции. В плане реализации продукции предприятия (объединения) устанавливаются объем и структура поставок выпускаемой продукции, а также сумма выручки и прибыли от реализации продукции. Основными источниками для составления плана реализации продукции являются: централизованное задание по поставке важнейших видов продукции, портфель заказов и заключенные на этой основе хозяйственные договора по поставкам; нормативные и отчетные данные о запасах продукции на складах предприятия па начало и конец планового года; оптовые цены и себестоимость (отчетная и плановая) изделий, подлежащих реализации. План реализации продукции разрабатывается в натуральном и ценностном выражении. Управленческий учет – область знаний, необходимая каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за выполнение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которую он использует для планирования управленческой деятельности и принятия решений. Значение этой дисциплины состоит в том, что она системно рассматривает вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности с другими внутренними проблемами предприятия. Отдельным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1.     Вахрушина М.А. Стратегический управленческий учет. – Рид Групп, 2011.

2.      Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 256с.

3.      А.Т. Головизнина, О.И. Архипова. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.

4.      Т.П. Карпова. Управленческий учет: Учебник для вузов. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

5.  Владимирова Л.П., Прогнозирование  и планирование в условиях  рынка, М., Издательско-торговая корпорация  «Дашков и К», 2006, с. 345-376

6.  Морозова Т.Г., Пикулькина  А.В., Прогнозирование и планирование  в условиях рынка, М., ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 88-105

7.   Кузык Б.Н. Прогнозирование,  стратегическое планирование.: Учебник, 2-е изд. – ЗАО «Издательство  «Экономика», 2008. – 575 с.

8. http://www.bibliotekar.ru/upravlencheskiy-uchet-2-2/87.htm