Теория контроллинга

- создание системы управленческого учета,

- разработка комплексной информационной системы стратегического и оперативного планирования.

Несмотря на количество теоретического и практического  материала, посвященного концепции контроллинга и вопросам реализации ее на предприятиях, издаваемого в России и за рубежом, общий уровень развития концепции контроллинга на предприятиях нашей страны невысок, но растёт в современных условиях хозяйствования. Совершенствование процессов управления на предприятиях за счёт внедрения системы контроллинга оказывает непосредственное влияние на процессы принятия хозяйственных решений и является одной из задач реализации стратегии выживаемости и экономической стабильности хозяйственных субъектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Проблемы внедрения системы контроллинга на российских предприятиях

 

Внедрение и применение контроллинга в российских компаниях  сталкивается с различными препятствиями  и сопровождается многочисленными ошибками.

Анализ и систематизация позволяют подразделить факторы, препятствующие успешной организации контроллинга в компаниях России, на:

- исторические;

- организационные;

- экономические;

- психологические;

- методические.

 

Исторические и организационные проблемы

 

Идея контроллинга получила широкое признание и распространение в развитых капиталистических странах в начале 80-х годов двадцатого столетия. Это понятие давно используется в зарубежной теории и практике управления, но, в России оно малоизвестно.

Первые публикации, посвященные контроллингу, появились у нас только в середине 90-х годов и их пока явно недостаточно. Некоторые его элементы (учет по видам затрат и объектам калькулирования, управление по центрам затрат и центрам ответственности, системы планирования, контроля и анализа) уже нашли применение в отечественной практике управления предприятиями. Директ-костинг, составляющий основу контроллинга, еще предстоит освоить и адаптировать российским условиям. Эти условия определяют отсутствие широкой российской практики внедрения системы контроллинга.

Отсутствие специалистов, обладающих необходимыми теоретическими и практическими знаниями, обусловлено тем, что система образования по контроллингу находится на этапе становления.

Недостаточное количество разработок в области комплексных  информационных систем, отвечающих требованиям  конкретной организации, обусловлено тем, что российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, лишь включающие контроллинговую компоненту: «Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие.

Основным недостатком  корпоративных систем отечественных  производителей, ориентированных на российского потребителя, является короткий срок существования и, как  следствие, сравнительно малый интервал опытной эксплуатации.

Российские предприятия вынуждены приобретать западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент оказываются на порядок выше отечественных систем по производительности и эффективности работы.

В настоящее время  у нас отсутствует соответствующее нормативно-правовое обеспечение системы контроллинга. Данная проблема потеряет свою актуальность при переходе отечественного учета на международные стандарты.

Большинство отечественных  компаний очень молоды и находятся  в самом начале своего пути, а это означает, что они только налаживают бизнес-процессы, рабочий процесс еще не настроен, а организационная структура находится в подвешенном состоянии.

Нежелание и непонимание  важности четкого распределения  ответственности между менеджерами компании и наделения их соответствующими полномочиями приводит к неразберихе в системе управления, отсутствию «точек принятия решений» и, как следствие, безынициативности (либо излишней инициативности) отдельных руководителей при принятии решений по операциям компании.

Отсутствие традиций применения данных бухгалтерского учета  в целях управления. Причин здесь  несколько. Наиболее важная из них –  обоснованное недоверие руководителей  к финансовой отчетности своих компаний. К моменту внедрения управленческого учета опыт работы с финансовыми отчетами у менеджеров такого предприятия практически отсутствует.

В России частично уже существует база для становления и развития системы контроллинга в основном в виде отдельных положений нормативных актов Минфина. Так, четвертый уровень системы нормативного регулирования бухгалтерского учета «Внутренние рабочие документы предприятия» позволяет экономическим субъектам самостоятельно устанавливать форму бухгалтерской работы, исходя из вида организации и конкретных условий хозяйствования. Основное требование — содержание рабочих документов предприятия не должно противоречить нормативным актам более высокого уровня (Гражданскому кодексу РФ, системе национальных бухгалтерских стандартов — положений по бухгалтерскому учету, различного рода методическим указаниям и рекомендациям Минфина РФ, учитывающим отраслевую специфику.

В успешности любого проекта  определяющую роль играют организационные  факторы. С одной стороны, они  могут существенно облегчить  внедрение системы, а с другой – не менее существенно ему помешать. Негативный результат гарантирован, если:

- не проводится разъяснительная работа с топ-менеджментом о предназначении системы;

- не вовлекаются в процесс создания системы ее потенциальные пользователи;

- не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе;

- преуменьшается риск отторжения системы со стороны персонала компании;

- не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.

 

Экономические проблемы

 

Предприятия, не обладающие системой контроллинга, при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Такой вариант является заранее проигрышным, так как согласно законодательству предприятие закрывает НДС к 20-му числу следующего месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Но реально на предприятиях бухгалтерская отчетность готова только к 30-му числу месяца. Эти сроки отражают крайнюю неэффективность данного подхода, потому что для успешного управления руководителю компании 20-го февраля не нужна информация за январь, к этому времени уже должны быть подготовлены бюджеты на март. Для эффективного принятия управленческих решений руководство предприятия должно получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц - максимум в пределах 3-х дней следующего месяца.

Низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией многих предприятий. В 80 % промышленных компаний уровень автоматизации пока недостаточен для получения информации в режиме реального времени. В большинстве предприятий внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, т.е. базы данных многочисленны и не интегрированы.

Основными экономическими проблемами внедрения системы контроллинга в хозяйственную деятельность предприятия явлются:

 

- Отраслевая специфика применения системы контроллинга:

В настоящее время в России лидерами в использовании методологии и инструментария контроллинга являются хозяйственные структуры черной и цветной металлургии,  нефтегазового комплекса атомной энергетики. Все больше предприятий легкой и пищевой промышленности вводят у себя контроллинг. В банковской сфере наблюдается определенная стагнация, хотя в середине 90-х годов коммерческие банки задавали тон, как в развитии теории, так и в практическом применении контроллинга.

Сложность внедрения системы контроллинга также состоит в том, внедрение системы контроллинга подразумевает формирование нового отдела и частичное изменение условий функционирования всех существующих на предприятии отделов. Для предприятий крупной промышленности этот вопрос встает особенно остро в силу значительных трудностей, связанных со сложностью реструктуризации, трансформации деятельности, которая может усложнить или даже навредить производственному процессу.

Сегодня для отечественного менеджмента остается актуальной проблема экономической нестабильности. Предприятия, находящиеся на грани банкротства, по-прежнему используют устаревшие методы управления. В этих условиях низкий уровень внедряемых инноваций является следствием экономической нестабильности и управлению по устаревшим методам.

Российская экономика до сих пор не может приспособиться к рыночным условиям.  Отказываясь от устаревших методов ведения хозяйства, предприниматели вынуждены идти на риск, что при незнании и непонимании функционирования рыночных законов зачастую приводит к провалу. Отсутствует экономическая уверенность в  завтрашнем дне.

Пытаясь выстоять в условиях жесткой конкурентной борьбы, менеджеры вынуждены применять различные стратегии ведения бизнеса в целях достижения стабильности и формирования собственной доли рынка. Это варьирование приводит к нестабильности политики предприятия, ее целевой направленности.

- Несогласованность в работе различных отделов предприятия.

В настоящее время  многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 человек) имеют  типичную организационную структуру  финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отдел.

Бухгалтерия занимается сбором, регистрацией и учетом информации об имуществе и источниках имущества  предприятия и составлением финансовых отчетов для их предоставления внешним  пользователям. В функции планово-экономического отдела входят, главным образом, составление калькуляции продукции и планирование затрат. Финансовый отдел промышленного предприятия, как правило, отвечает за печать платежных поручений, выставление счетов и счетов-фактур, а также за отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженности компании Очень часто функции бухгалтерии и финансового отдела в части учета дебиторской и кредиторской задолженности пересекаются, и нередко бывают ситуации, когда остатки по дебиторам и кредиторам не совпадают.

- Затратность внедрения системы контроллинга

Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит два—три года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для России эти ориентиры весьма условны, так как применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие им организационные структуры, а система финансового учета и бизнес предприятий прозрачны.

Внедрение системы контроллинга подразумевает вложение значительных инвестиций, связанных с необходимостью :

- приобретения информационных систем для поддержания функционирования контроллинга

- затрат на обучение специалистов и переподготовку персонала

- формирования нового отдела и реструктуризации уже существующих подразделений.

Факт того, что внедрение  этого новшества займет длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации, может отпугнуть многие российские компании. Поэтому некоторые консультанты предпочитают не озвучивать сразу реальные стоимость и продолжительность проекта.

 

Психологические проблемы

 

Внедрение контроллинга сопровождается сложнейшими, порой  болезненными процессами изменения привычных систем управления, корпоративной культуры, моделей организационного поведения и изначально обречено на сопротивление.

Психологические факторы  можно разделить на две части.

Первая – это особенности  восприятия работ по организации  системы контроллинга руководителем компании, вторая – его подчиненными.

Неадекватное  восприятие задач и функций контроллинга менеджментом компании

Проявляется в неготовности менеджмента компаний к применению современных систем управления, непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов.

Самые болевые точки: этап согласования технических заданий  с незаинтересованными, а порой  и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы.

Причиной является боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения.

Основными причинами  боязни руководства внедрения системы  контроллинга на предприятии являются:

- долгий и достаточно  дорогой процесс внедрения контроллинга;

- невозможность получить  практическую пользу уже на  первых этапах реализации проекта:

- разработчики не могут  внедрить контроллинг без практически  полного участия руководителя организации;

- после успешного внедрения  система не всегда начинает  сразу работать;

- после внедрения системы  контроллинга,  получается  совсем  не то, что ожидало руководство;

- у руководства появляется  огромное количество новой управленческой  информация, с которой руководство не готово и не умеет работать.

Контроллинг для хозяйственной  практики российских организаций достаточно новое явление, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление, как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Чтобы его преодолеть и быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.