Управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях

Интеграция системы стратегического управленческого учета в общий контур корпоративного управления знаниями позволяет рассматривать эту систему не только как регистрирующую и информационно нейтральную, но и как порождающую новые информационные связи и соответственно знания. Процесс порождения знаний в системе стратегического управленческого учета тесно связан с основными информационными потоками, в рамках которых реализуется учётный процесс. Эффективно работающая система должна обеспечивать информацию как минимум в трех измерениях: о стекхолдерах (позиция, цель, действия), о ресурсном и знаниевом потенциале предприятия, о внешних конкурентных и институциональных условиях функционирования. Таким образом, в рамках системы стратегического управленческого учета должен формироваться информационный куб.

Информационный куб позволяет работать с информацией в трех измерениях, рассматривая различные сочетания заданных в нем измерений. При этом, каждое измерение может быт разбито на совокупность индивидуальных аналитических позиций, каждая из которых может вступать во взаимодействие с другой и в тоже время определять стратегическое влияние последней на компанию[16].

Высокая ценность знаний в современном мире обусловила появление такого явления как «менеджмент знаний». Как было отмечено выше, следует четко понимать разницу между управлением информацией и управлением знаниями. Управление информацией состоит в совершенствовании рутинного реагирования на ожидаемые стимулы (легко поддается автоматизации), а управление знанием направлено на развитие инновационного реагирования на новые возможности и вызовы (включает в себя неформализованный креативный элемент).

Концепция цепи знаний строится на представлении о возможности управления процессами построения и совершенствования каждым из её звеньев. Управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности компании и прибыли от имеющихся в её распоряжении ресурсов и возможностей.

В современных условиях способность компании производить, трансформировать и накапливать новые знания всё чаще рассматриваются в качестве важнейшего условия корпоративного роста и успешности выбранной стратегии. При этом, большое внимание уделяется вопросу производства нового знания внутри самой компании.

В основу современных теорий управления знаниями был положен тезис о разграничении явных и неявных организационных знаний. Идея неявного знания принадлежит известному английскому философу болгарского происхождения М. Поланьи, который первым исследовал вопрос о соотношении обоих видов знаний и выстроил теорию о приобретении и использовании людьми имплицитного (неявного) знания [11].

Изложенный выше материал позволяет переосмыслить традиционно понимаемые задачи и функции стратегического управленческого учета, который нельзя теперь рассматривать в отрыве от корпоративной системы организационных знаний. Напротив, будучи вписанным в знаниевый контекст, стратегический управленческий учет становится основой поддержки и дальнейшего развития данной системы, осознается это руководством компании или нет.

 

1.2. Направления  применения стратегического управленческого  учета на предприятиях

 

На сегодняшний день в условиях сложной и изменчивой внешней среды, в которой вынуждены функционировать отечественные промышленные предприятия, все большее значение приобретает выработка долгосрочной стратегии, основанной на согласованных на всех уровнях управления целях, которые ставит перед собой предприятие. Однако четкое следование выработанной стратегии невозможно без надежного механизма индикаторов, сигнализирующих руководству предприятия в каждый заданный момент времени о степени достижения той или иной поставленной цели.

Как известно, в мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров в релевантной информации для разработки и принятия управленческих решений, является управленческий учет. Однако, как показывают исследования [1], далеко не все отечественные предприятия имеют такую систему управленческого учета, которая была бы способна предоставлять различную информацию о внутренней и внешней среде предприятия, необходимую для принятия стратегических управленческих решений. [5].

Таким образом, говоря об основных направлениях применения стратегического управленческого учета на предприятии, следует сделать следующий вывод: управленческий учет в целях поддержания выбранной стратегии – это учет конкретных продуктов, реализуемых на конкретных рынках в условиях конкуренции с конкретными компаниями.

Итак, одним из важнейших направлений применения стратегического управленческого учета на предприятии является получение и анализ сравнительной финансовой информации о компаниях-конкурентах, в частности их продажных ценах, структуре затрат, объемах продаж, расходах на маркетинг и пр. Структурированность подобного анализа достигается путем соблюдения определенного алгоритма, основные вехи которого можно представить следующим образом:

1) Анализ существующего и потенциального уровня конкуренции.

2) Оценка и перспективный  анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку.

3) Определение возможных  альтернативных стратегий каждого из выявленных конкурентов и разработка ответных действий на них со стороны организации.

Выявленные в рамках первого этапа сравнительного анализа уже существующие конкуренты должны быть подвержены постоянному систематическому анализу со стороны организации, а в отношении конкурентов потенциальных необходим постоянный мониторинг с целью выявления их возможных стратегических инициатив и разработки превентивных мер по нейтрализации их возможного воздействия на организацию.

После определения круга существующих и потенциальных конкурентов наступает следующий этап сравнительного анализа согласно приведенному выше алгоритму – оценка и перспективный анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку. Основная цель проведения столь трудоемкого и требующего значительных ресурсов анализа для организации – сбор достоверной информации для определения перечня стратегических инициатив и превентивных мер, обеспечивающих ответную реакцию организации на каждую серьезную потенциальную угрозу со стороны конкурентов. Проведение данной работы составляет третий этап сравнительного анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета.

Серьезной проблемой для осуществления подобного рода анализа являются трудности при сборе необходимой информации. В качестве основных источников информации о конкурентах могут выступать:

• источники в открытой печати (СМИ, сеть Internet и пр.);

• пресс-релизы конкурентов и публикуемая финансовая отчетность;

• анализ полезности конкурирующих продуктов;

• финансовые рынки;

• наблюдения за деловой активностью;

• привлечение экспертов и консультантов;

• государственная статистика;

• общие поставщики и потребители;

• конференции, семинары, выставки и т.п.;

• сравнительны анализ отрасли и пр. [4].

Существенным стимулом, способствующим успешному внедрению в учетную практику организаций систематического сравнительного анализа конкурентов, может стать включение подобной информации в регулярную управленческую отчетность.

Другим важнейшим направлением применения стратегического управленческого учета на отечественных предприятиях является анализ прибыльности по потребителям, разрушающий иллюзии о том, что все группы потребителей способны приносить одинаковую прибыль. Для реализации своих ключевых финансовых целей предприятие должно обладать надежной и своевременной информацией о том, какая из существующих и потенциальных групп потребителей является наиболее прибыльной, а каким категориям потребителей предприятие реализует продукцию фактически в убыток.

Рассмотрим укрупненные этапы осуществления анализа прибыльности потребителей для оценки эффективности альтернативных стратегических управленческих решений:

1) Выявление и оценка  интервалов относительных различий в уровне затрат, которые несет организация на обслуживание отдельных групп клиентов;

2) Оценка рентабельности  основных клиентских групп организации на основе затрат, выявленных на первом этапе, и доходности каждой из выделенных сегментных групп;

3) Анализ эффективности  предложенных альтернативных стратегических решений в отношении выделенных потребителей или их групп на основе выявленной текущей и прогнозируемой прибыльности и выбор наиболее привлекательной стратегической инициативы.

Первый и второй этапы анализа прибыльности потребителей своей целью имеют, как уже отмечалось, вскрыть наличие и количественно оценить разницу в потреблении ресурсов, используемых организацией для обслуживания выделенных сегментных групп клиентов.

Третьим важным направлением применения стратегического управленческого учета на предприятии является анализ сегментной прибыльности по продуктам, реализуемым данным предприятием. Исторически сложилось, что в области учета и управления затратами основное внимание менеджеров концентрируется на вопросах калькуляции себестоимости продукта, с этой целью было разработано и внедрено множество различных специализированных систем учета затрат, применяемых в практике предприятия. [4].

Методология традиционных систем учета затрат на продукт построена на том предположении, что именно продукт создает затраты. Для затрат, относимых к категории прямых, данный тезис вполне применим, однако возникновение большинства накладных затрат не может быть прямо связано с объемом производства. Преимущество и основное отличие методологии учета затрат по видам деятельности, определяющее его высокую эффективность в рамках учета прибыльности продукта, заключается в убеждении, что затраты в организации порождаются видами деятельности, в то время как роль продукта заключается в генерировании необходимости осуществления этих видов деятельности.

Рис. 1. Модель оценки рентабельности клиентов на основе методологии ABC

Именно технологии учета затрат на основе ABC способны предоставить в рамках стратегического управленческого учета более точную информацию о реальных затратах на продукт, обеспечивая тем самым надежную информационную основу для принятия эффективных стратегических решений в области продуктовых стратегий организации.

Таким образом, следует отметить, что калькуляция себестоимости продукта должна отвечать требованиям современной конкурентной среды. С этой целью нам представляется существенным обратить внимание на возможности использования в рамках стратегического управленческого учета продукта идеи калькулирования затрат полного жизненного цикла продукта (Total-Life-Cycle Costing, TLCC)[2].

Рис. 2. Матрица привлекательности продукта

Однако помимо чисто финансовых показателей для реализации этой цели в рамках стратегического управленческого учета необходим также анализ нефинансовых факторов, в том числе потребительской ценности продукта, его ключевых свойств и привлекательности для клиентов. Для реализации последнего, на наш взгляд, весьма полезным может оказаться использование матрицы привлекательности продукта (рис. 2) [4].

Соответствующая позиция в матрице, которая наиболее полно отражает анализируемые свойства конкретного продукта, в сочетании с результатами анализа прибыльности данного продукта позволит оценить целесообразность применения той или иной продуктовой стратегии.

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что несмотря на то, что на Западе практика использования основных инструментов стратегического управленческого учета (в том числе и на промышленных предприятиях) доказала свою несомненную эффективность, на отечественных предприятиях учет таких субъектов бизнеса как конкуренты, поставщики или потребители в должном объеме практически отсутствует. Основные проблемы, которые ограничивают применение стратегического управленческого учета в рассмотренных выше направлениях, могут быть определены как недостаточная информированность менеджеров предприятий об основных инструментах стратегического учета, а также высокие затраты на обучение персонала и трудности сбора необходимой для анализа внешней информации. В конечном итоге каждая из перечисленных проблем имеет множество возможных вариантов решения, а победа в конкурентной борьбе может стать достойным стимулом для построения эффективной системы стратегического управленческого учета на российских промышленных предприятиях.

 

 

 

 

 

2. Управленческий  учет в ООО «Монолит» в стратегических  целях

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО «Монолит»

 

ООО «Монолит» является изготовителем силовых трансформаторов с установленной производственной мощностью до 30 000 000 кВА. Номенклатуру предприятия составляют трансформаторы общего и специального назначения классов напряжений от 35 до 500 кВ, мощностью в диапазоне от 2 500 до 400 000 кВА. В качестве потребителей выступают крупнейшие предприятия электроэнергетики, нефтегазового комплекса, черной и цветной металлургии, химии и нефтехимии, РАО «РЖД», ВПК, ЖКХ.