Управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях

Существенной проблемой представляется раскрытие прикладного аналитического инструментария стратегического управленческого учета в ООО «Монолит», позволяющего организации осуществлять количественное измерение, оценку и интерпретацию степени достижения заданных стратегических ориентиров, а также обосновывать изменения в своей стратегии.

Конечная цель стратегического планирования, анализа и контроля на уровне конкурентной стратегии ООО «Монолит» в рамках стратегического управленческого учета, в конечном счете, направлена на выбор оптимального распределения наличных ресурсов организации в агрессивной рыночной среде в целях достижения максимальной рентабельности деятельности.

Иными словами, для получения соответствующей учетной информации ООО «Монолит» первоначально должен быть представлен в качестве совокупности отдельных сегментов (стратегических хозяйственных единиц), каждый из которых однозначно характеризуется определенными видами продукции, реализуемыми определенным клиентам в условиях конкуренции с определенными хозяйствующими субъектами. Отсюда следует, что первостепенной задачей стратегического управленческого учета в ООО «Монолит» является отражение релевантной, для принятия долгосрочных управленческих решений, информации об относительном конкурентном положении организации (либо отдельных стратегических хозяйственных единиц) на рынке, уровне прибыльности отдельных видов реализуемой продукции, а также степени эффективности взаимоотношений с различными группами клиентов.

Одним из важнейших направлений применения стратегического управленческого учета в ООО «Монолит» является получение и анализ сравнительной информации о рыночном положении хозяйствующего субъекта относительно его конкурентов. В состав отчетности, получаемой в рамках стратегического управленческого учета, в данной области рекомендуется включать следующую информацию: средний уровень продажных цен и его отклонение от цены, установленной организацией; структура затрат основных конкурентов и ее отклонение от структуры затрат организации; объем продаж ключевых конкурентов в сравнении с аналогичным показателем организации; уровень расходов на маркетинг, понесенных конкурентами, и его сравнение с маркетинговыми затратами организации.

Проведение анализа относительного конкурентного положения организации на рынке в рамках стратегического управленческого учета требует использования широкого набора источников первичной информации, в состав которых могут быть включены: пресс-релизы конкурентов и их публикуемая финансовая отчетность, выступления представителей менеджмента, общие с конкурентами поставщики и потребители, информация от бывших работников конкурентов, деловая пресса, анализ полезности конкурирующих продуктов, анализ финансовых рынков, наблюдение за деловой активностью в отрасли, привлечение внешних экспертов и консультантов, государственная статистическая отчетность, сравнительный анализ отрасли, конференции, семинары, выставки и др. Все перечисленные источники могут быть разделены на две группы: публикуемые данные и «полевые» данные, т.е. сведения, полученные в результате интервьюирования или иных непрямых источников.

Сбор первичной информации о конкурентах представляет собой первый этап анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета. Следующий этап заключается в сведении полученных данных и их группировке по содержанию и назначению. Далее первично отфильтрованные данные регистрируются в специализированных каталогах или досье о конкурентах. Регистрационные формы подвергаются экспертному анализу и оценке, после чего наиболее важная информация о конкурентах консолидируется в периодической внутрифирменной отчетности, соответствующим образом интерпретируется и применяется менеджментом для корректировки стратегического курса ООО «Монолит» [2].

С целью осуществления ранжирования основных конкурентов по уровню влияния в отрасли и самоидентификации организации в ней представляется целесообразным периодическое составление в рамках внутренней отчетности предприятия специализированных таблиц, основанных на сводной информации, полученной в рамках стратегического управленческого учета, и методе экспертных оценок основных стратегических характеристик конкурентов.

Таблица 8

Сравнительная характеристика конкурентов на основе экспертных оценок.

	Цена	Качество	Масштаб	Техническая оснащенность	Брэнд	Σ баллов
Конкурент 1	5	5	5	5	4	24
Конкурент 1	5	4	4	4	3	20
Конкурент 1	4	3	5	4	3	19
Конкурент 1	3	3	2	3	2	13
Конкурент 1	3	3	3	2	1	12

В ООО «Монолит» используется сравнительная характеристика конкурентов на основе экспертных оценок в следующей форме. Ключевая роль используемого в ООО «Монолит» метода оценки относительного конкурентного положения организации на рынке в рамках стратегического управленческого учета заключается в обеспечении сбалансированности отражения в учете финансовой и нефинансовой информации, представляющей ключевые аспекты деятельности конкурентов в целях принятия оптимальных управленческих решений.

Вторым важнейшим направлением стратегического управленческого учета на ООО «Монолит» выступает анализ рентабельности продуктов, реализуемых компанией. Стратегическое значение подобного анализа заключается в первую очередь в том, что он позволяет выявить различия в уровне прибыли, приносимой организации различными видами продукции, и сконцентрировать внимание менеджеров, ответственных за разработку стратегии, на наиболее конкурентоспособных из них.

Отсутствие адекватного финансового анализа прибыльности реализуемых предприятием видов продукции неизбежно приводит к тому, что для принятия важнейших стратегический решений используется неточная или вовсе неверная информация о затратах на разработку отдельных видов продукции, их производство и распределение, ресурсы организации концентрируются на поддержке малорентабельных или убыточных продуктов, а также упускаются возможности по повышению собственной прибыльности за счет высокорентабельных продуктов, ушедших «в тень». В данном контексте вновь возникает проблема, связанная с вопросом объективного распределения тех затрат, которые не могут быть прямо отнесены на конкретные продукты.

Таким образом, в ООО «Монолит» отсутствует комплексный и регламентированный подход к организации управленческого учета в стратегических целях. Необходимо разработать рекомендации по решению выявленных проблем.

 

 

3. Совершенствование  управленческого учета в ООО  «Монолит»

 

3.1. Разработка  рекомендаций по совершенствованию  управленческого учета в ООО  «Монолит»

 

Выявленные ошибки и недостатки в организации стратегического управленческого учета могут иметь серьезные негативные последствия для ООО «Монолит», функционирующей на конкурентном рынке, поскольку обуславливают изначально неверные ориентиры для разработки стратегических инициатив в области позиционирования продуктов, ценообразования, программ снижения издержек и пр.

Наиболее рациональным решением проблем, с нашей точки зрения, является применение для анализа рентабельности отдельных видов продукции в рамках стратегического управленческого учета технологий учета затрат по видам деятельности (ABC).

Данный вид анализа имеет существенное значение в стратегическом управленческом учете, поскольку его результаты помогают обнаружить неоправданно высокие затраты и нецелесообразные виды деятельности, связанные с обслуживанием клиентов и в долгосрочной перспективе снижающие показатели их чистой рентабельности.

Для наглядного отражения имеющих место различий в уровне рентабельности отдельных видов продукции, а также ранжирования отдельных позиций номенклатуры по показателям прибыли и рентабельности в ООО «Монолит» используются формы управленческой отчетности «Отчет о рентабельности продукции», которая позволяет раскрыть не только объем и структуру затрат, относимых на конкретный продукт, но и те виды деятельности, которые породили эти затраты (см. табл. 9).

 

 

 

Таблица 9

Отчет о рентабельности продукции

 

В процессе анализа рентабельности клиентов на основе ABC должны быть учтены все виды деятельности (как основные, так и поддерживающие), которые осуществляет организация для удовлетворения потребностей своих клиентов, от первоначальных переговоров и выработки условий контракта до послепродажного обслуживания и поддержания долгосрочных связей.

Стратегический анализ рентабельности клиентов целесообразно сопровождать построением так называемой «кривой рентабельности по клиентам» (по Питеру Терни), которая представляет собой эффективный инструмент анализа и ранжирования клиентских групп в соответствие с их расчетной рентабельностью и приносимой кумулятивной прибылью. Пример подобной кривой представлен на рис. 7 [3].

Рис. 7. Пример кривой рентабельности клиентов.

Распределение клиентов по данной кривой осуществляется в соответствие с тем уровнем кумулятивной прибыли, выраженной в процентах, который организации приносят ее клиенты, имеющие различный уровень рентабельности. На данной кривой клиенты распределены таким образом, что в левой части графика находятся наиболее прибыльные клиенты, обеспечивающие организации основной вклад на покрытие, в средней – клиенты средней прибыльности, находящиеся фактически на уровне самоокупаемости, и в правой части кривой – убыточные клиенты.

В соответствие с данным распределением все клиенты организации в стратегическом аспекте могут быть объединены в следующие группы: лидеры, сильные клиенты, проблемные клиенты и клиенты отстающие (или убыточные).

С целью обеспечения полноценного анализа информации о фактической прибыльности отдельных клиентских групп для подготовки стратегических управленческих решений предлагается использовать в рамках стратегического управленческого учета форму управленческой отчетности «Отчет о рентабельности клиента».

Для повышения ценности информации, получаемой в рамках стратегического управленческого учета клиентов организации, предлагается также включить в периодическую управленческую отчетность такие показатели как ценность клиента (LTV) и прибыльность клиента (LTP).

Под ценностью клиента (LTV) следует понимать доход (или убыток), приносимый клиентом данной организации в течение его жизненного цикла:

LTV= Среднее количество  заказов · Средняя стоимость  заказа. (1) Под прибыльностью клиента (LTP) понимается тот объем прибыли (убытка), приносимый компании тем  или иным клиентом или клиентской  группой:

LTP= Среднее количество  заказов · Средняя прибыльность  заказа. (2) Для осуществления анализа  динамики показателей LTP и LTV с целью  выявления тех групп клиентов, которые в долгосрочной перспективе  способны обеспечить организации  основные конкурентные преимущества, рекомендованы формы управленческой  отчетности «Отчет о средней  доходности клиента целевого  сегмента» и «Отчет о средней  прибыльности целевого сегмента», (Приложение 1, 2, 3).

Рекомендуемая схема организации управленческого учета в ООО «Монолит» представлена в Приложении 4.

 

3.2. Обоснование  предлагаемых рекомендаций

 

Применение технологий ABC позволяет выявить наименее затратные виды деятельности в производстве продукции на основе сравнения затрат, связанных с производством каждой альтернативной модели, и выбора наиболее экономичного варианта на основе норм распределения затрат по видам деятельности. Результатом проведения подобного анализа может стать разработка руководства по затратам на проектирование новых видов продукции на базе метода ABC, построенного по принципу сопоставления относительной стоимости альтернативных проектно-конструкторских решений для вновь разрабатываемых продуктов. Применение подобного руководства проектной командой в процессе разработки инновационных продуктов способно обеспечить значительное потенциальное сокращение затрат на продукт еще на стадии проектирования.

В качестве другого важнейшего направления стратегического управленческого учета в ООО «Монолит» предлагается рассмотреть анализ рентабельности основных групп потребителей, который позволяет выявить резервы увеличения общей прибыльности организации путем оптимизации распределения ее ресурсов между ключевыми клиентскими группами.

В качестве основных этапов подобного анализа в рамках стратегического управленческого учета в ООО «Монолит» могут быть предложены следующие:

1) выявление и анализ  интервалов затрат, которые несет  организация на обслуживание  отдельных групп клиентов;

2) анализ рентабельности  основных клиентских групп организации  на основе затрат, выявленных  на первом этапе, и доходности  каждой из выделенных сегментных  групп;

3) анализ эффективности  предложенных альтернативных стратегических  решений в отношении выделенных  потребителей или их групп  на основе выявленной текущей  и прогнозируемой прибыльности  и выбор наиболее привлекательной  стратегической инициативы.