Управленческий учет в торговых организациях

Контроль – завершающий  процесс системы управления, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий  вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления наблюдения и регулирования.

Лимитирование - первая ступень  контроля за материальными издержками, основанная на системе норм запасов и затрат. Лимит – установление границ выдачи, исходя из нормы расходов ресурсов на единицу продукции, установленной технологической документацией, и планируемой производственной программы каждому производственному подразделению.

В заключение можно сказать, что все элементы метода действуют  не изолированно друг от друга, а в  системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение задач управления.

Чтобы принимать эффективные  управленческие решения руководителю, в первую очередь, нужна информация: что вообще происходит в его подразделении, компании, бизнесе. Такая информация в разное время и в разных объемах, но необходима всем руководителям. Конечно, любая компания в положенные сроки готовит целые пакеты документов финансовой отчетности – баланс, отчеты о прибылях и убытках и др. документы,  но они в первую очередь предназначены для внешних пользователей – налоговых органов, банков, лизинговых компаний. Для самой компании они конечно тоже информативны, но на многие  важные вопросы ответов в них не найти, к тому же по срокам их представления –ежеквартально и ежегодно – они не позволяют руководству оперативно отслеживать процессы, происходящие на предприятии. И в этом руководителям может помочь управленческий учет. Вести его предприятия совершенно не обязаны, но для оперативного и стратегического управления бизнесом он просто необходим. И если бухгалтерский учет определяется и регулируется внешними общепринятыми стандартами, то управленческий учет регулируется только стандартами внутрифирменными.

Задачей управленческого  учета является отражение всех хозяйственных  операций фирмы (включая те, которые  не отражаются в бухгалтерском учете) и обеспечение оперативного доступа  к этой информации руководству. Это  позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности компании и принимать эффективные решения.

Внедрение системы управленческого  учета в организации позволит определить задачи, которые должны решаться; подготовить менеджеров к принятию управленческих решений; установить уровни ответственности отдельных работников; осуществлять текущий и последующий контроль за исполнением решений; вести учет полученных результатов; анализировать отклонения; разрабатывать меры по совершенствованию текущего и последующего контроля.

Каждое управленческое решение является уникальным, но процесс  их формирования и реализации подчиняется  внутренней логике, которая включает такое определение, как "цикл принятия решений". Его основными этапами  являются:

- определение цели  и задач;

- поиск альтернативных  вариантов действий;

- выбор из альтернативных  вариантов действий оптимального  варианта;

- осуществление (реализация) оптимального варианта;

- сравнение полученных  результатов и плановых показателей;

- комплексная оценка  эффективности принимаемых решений.

Хорошо спланированная и грамотная система управленческого учета поможет точно ответить на вопросы, на чем компания зарабатывает деньги и куда она их тратит, какой из продуктов производства или какое направление бизнеса приносит максимальные доходы,  какова эффективность того или иного управленческого решения .Кроме того, управленческий учет позволяет спланировать деятельность, оценить работу подразделений и является достаточно тонким инструментом мотивации.

Управленческая отчетность важна также и для собственников  или акционеров фирмы, тех, кто решает стратегические вопросы развития бизнеса. Им интересна информация о стоимости компании, доле рынка, о процессе реализации новых проектов.

Конечно, можно такую  информацию собирать изредка и доводить ее до руководителей,  но наиболее полезны  и информативны для управленцев  будут такие данные, которые собираются постоянно в соответствии с утвержденными стандартами сбора и обработки. Такие данные уже можно будет сравнивать с плановыми цифрами, определять отклонения и их анализировать и принимать соответствующие управленческие решения.   Таким образом, если компания хочет развиваться, сохранять и увеличивать свое присутствие на рынке, оптимально использовать свои ресурсы и получать больше прибыли, ей просто необходима организация управленческого учета. 

 

 

1.3. Основные компоненты системы управленческого учета в организации. Существующие модели организации учетных систем

 

Для организации и  ведения управленческого учета  на предприятии необходима классификация  процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого  учета.

В соответствии с международной практикой базовыми компонентами системы управленческого учета и анализа на предприятиях являются:

учет и управление затратами;

разработка оценочных  и сравнительных показателей  деятельности;

планирование оперативной  производственной, финансовой и инвестиционной деятельности (включая бюджетирование).

В систему управленческого  учета и анализа включают также  прогнозирование внутренних и внешних  факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, а также  составление управленческой отчетности.

1. Система учета и управления затратами

Система учета и управления затратами дает руководству организации:

1) информацию о том,  где, когда и в каких объемах  расходуются ресурсы организации;

2) прогноз изменения расходования  ресурсов организации при изменении  параметров и условий деятельности организации;

3) возможность на основе полученной  информации обеспечить максимально  высокий уровень отдачи от  использования ограниченных ресурсов.

Система учета и управления затратами  должна учитывать внешние требования в части налогового законодательства, согласоваться с корпоративными принципами, а также опираться на стандарты функциональной деятельности. Последнее особенно значимо для производственных предприятий, так как расчет производственной себестоимости связан с особенностями технологических процессов. Это справедливо и для операционной себестоимости в торговом бизнесе.

2. Система показателей деятельности

Показатели деятельности лежат  в основе планирования работы подразделений  и делегирования ответственности  на предприятии. Для реализации соответствующих управленческих функций менеджерами всех уровней, необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления организаций. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого похода к построению системы управления (иерархического, дивизионного или матричного).

Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, правильное функционирование системы, то есть своевременное определение показателей и эффективность их с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым подразделением.

3. Система долгосрочных и текущих  бюджетов

В рамках формирования долгосрочных и текущих (стратегических и оперативных) бюджетов производится оценка планируемых доходов и расходов и сравнение их с фактическими доходами и расходами.

4. Система управленческих отчетов

Система управленческих отчетов отражает принятую практику управления организацией. Руководству высшего уровня рекомендуется представлять наименее подробные отчеты. По мере движения вниз по управленческой структуре отчеты предлагается делать более детализированными, но их область охвата должна сужаться. Объем информации, предоставляемый для анализа руководителю каждого подразделения, должен быть для всех примерно одинаковым.

В целях распределения  ответственности по иерархическим  уровням организации рекомендуется использовать понятие центров затрат. В результате возникает совокупность бюджетной подсистемы, подсистемы управления через центры затрат и системы, в которой через систему взаимосвязанных показателей объединяется деятельность подразделений компании.

Важен  также выбор варианта ведения бухгалтерского управленческого учета, который зависит от таких факторов, как размер предприятия, степень централизации учета, организационная и производственная структура предприятия и прочее. В настоящее время существует несколько основных способов организации управленческого учета.

Различие в методах  и целях управленческого и  финансового учета не исключает  необходимости информационной взаимосвязи  между ними. В частности, такую  связь предполагает действующий План счетов, который исходит из возможности учета затрат на производство внутри единой системы бухгалтерского учета (финансового и управленческого) или обособленно с применением специализированной системы бухгалтерских счетов. Таким образом, допускается возможность существования однокруговой (монистической, интегрированной) и двухкруговой (вариант автономии) систем организации учета.

Варианты формирования системы управленческого учета  могут быть самые разнообразные: автономный учет, интегрированный, вариант дуализма или монизма. Однако базироваться они должны на принципах:

1. согласованность с общими принципами формирования организационно-производственной структуры управления;
2. использование имеющейся информационной базы;
3. соответствие целей и задач управленческого учета стратегии деятельности предприятия;
4. доходы от внедрения управленческого учета должны быть значительно выше, чем затраты на организацию учета.

Инструкция по применению Плана счетов рекомендует использовать сч. 20 — 29 для группировки расходов по статьям, местам возникновения и другим признакам, а также для исчисления себестоимости продукции (работ, услуг), а сч. 30 - 39 - для учета расходов по элементам. Взаимосвязь учета расходов по статьям и элементам осуществляется с помощью специально открываемых отражающих счетов-экранов. Состав и методику использования сч. 30 - 39 при таком варианте учета организация устанавливает исходя из особенностей деятельности, структуры, методов управления на основе рекомендаций Минфина России. Некоторые специалисты полагают, что это позволит выделить счета управленческого учета, хотя методических рекомендаций Минфин России в настоящее время пока не издал.

Возможные варианты организации  управленческого учета и его  взаимодействия с системой финансового  учета рассматривались В. Б. Ивашкевичем, Е. А. Мизиковским, С. А. Николаевой, В. Ф. Палием, Л.З. Шнейдманом и другими авторами.

1. Интегрированное ведение  учета. Единая система счетов  — традиционный вариант для  российского бухгалтерского учета.  Он хорошо знаком и применяется на практике. Конечный результат деятельности организации определяется путем вычитания из выручки от продаж (без НДС) расходов на продажу и присоединения к полученному результату разницы прочих доходов и расходов. Для выявления финансового результата в пределах года в этом случае требуется закрытие всех основных счетов бухгалтерского учета. Интегрированная система обычно функционирует без использования специальных счетов управленческого учета, а используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Для целей управления она группирует информацию финансового учета в специальных накопительных регистрах, дополняя ее своими данными и результатами расчетов.

Для сохранения коммерческой тайны на счетах бухгалтерского учета  регистрируется лишь сальдо, а обороты, показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета.

Такой вариант учетной  технологии предполагает, что счета  управленческого и бухгалтерского учета, отражающие затраты на производство, ведутся в бухгалтерском учете  без обособления калькуляционных счетов в систему управленческого учета. При этом обеспечивается прямая корреспонденция счетов расходов и доходов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами бухгалтерского учета.

Дальнейшее совершенствование  интегрированной системы связано с выделением для каждого элемента затрат специальных счетов управленческого учета. Инструкция по применению Плана счетов разрешает самим организациям определять состав и методику использования сч. 20 - 39. В третьем разделе Плана счетов «Затраты на производство» можно открыть счета: 30 «Материальные затраты», 31 «Затраты на оплату труда», 32 «Отчисления на социальные нужды», 33 «Амортизация», 34 «Прочие затраты», 37 «Отражение общих затрат». По дебету сч. 30 в корреспонденции со счетами 10 «Материалы», 16 «Отклонения в стоимости материальных ценностей», 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками« отражается стоимость израсходованных на производство материалов, покупной энергии, выполненных сторонними организациями работ промышленного характера, материальные составляющие других расходов в корреспонденции с соответствующими счетами. К сч. 30 открывают субсчета по видам и направлениям материальных затрат. В организациях торговли данный счет применяется редко. По дебету сч. 31 в корреспонденции со счетами 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», 96 «Резерв предстоящих расходов и платежей» отражаются суммы начисленной заработной платы, включая премии и другие формы оплаты труда персонала организации. В дебет данного счета относятся также начисления в резервы предстоящей оплаты отпусков, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и др. К этому счету необходимо открыть субсчета, характеризующие виды и направления начислений на оплату труда.