Процедуры формирования бюджета организации

• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

    Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

    Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

    Бюджет  представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

    До  недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

    Анализ  отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

    ♦   идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

    ♦   выявить новые возможности, не предусмотренные  в процессе разработки бюджета;

    ♦    показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.

• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

    Отклонения  от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

• средство обучения менеджеров.

    Бюджет  служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

    Бюджет  предприятия всегда разрабатывается  на определенный временной интервал, который называется  бюджетным  периодом. Правильный выбор продолжительности  бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия. [4]

    Как правило, сводный бюджет организации  составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется  тем, что за такой промежуток времени  выравниваются сезонные колебания  конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды.

    Бюджетирование -  это процесс составления  и реализации данного документа  в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1. этап разработки и проекта сводного бюджета;
2. утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

    Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

    Бюджетирование  как управленческая технология на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но как управленческая технология для многих предприятий и фирм бюджетирование еще экзотика. Связано это с недостаточно четким пониманием назначения бюджетирования, его возможностей. Добавляет путаницы появление довольно большого количества разного класса программного обеспечения по автоматизации бюджетирования. У многих руководителей фирм создается впечатление, что настройка приобретенной компьютерной программы по автоматизации бюджетирования снимет все вопросы. На самом деле автоматизация бюджетирования должна происходить только тогда, когда произошла постановка внутрифирменного бюджетирования как управленческой технологии и как реально существующего процесса. [14]

    Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:

    • методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового  менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

    • создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

    • строгое следование принципам конфиденциальности.

    Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед  российскими предприятиями:

• несогласованность бюджетов со стратегией предприятия – 44%;
• отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов – 23%;
• неоптимальная система управления предприятием – 21%;
• необходимость частных корректировок – 5%;
• высокая длительность процесса составления бюджетов – 4%;

    невозможность точной оценки прогнозов - 3%.

    Деятельность  российских организаций, использующих системы бюджетирования, характеризуются  более высоким уровнем экономической  эффективности по сравнению с  другими организациями. Их преимущество по общему показателю экономической эффективности обусловлено относительно высоким уровнем средних индивидуальных показателей производительности труда, рентабельности продукции, фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств. [18]

 

    

    2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО  «СТАНА» 

    Объектом исследование послужила фирма ООО «Стана».

    Общество  с ограниченной ответственностью «СТАНА», именуемое в дальнейшем «Общество», является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью.

    ООО «Стана» создано путем объединения  вкладов учредителей в целях:

    - удовлетворения общественных потребностей  в его продукции, работах, услугах.

    - расширения и увеличения сферы  и видов оказания услуг, производства  товаров народного потребления  и реализации на основе полученной  прибыли социальных и экономических интересов членов общества и трудового коллектива.

    ООО «Стана» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета (в том числе расчетный и  валютный) в банках и других кредитных  учреждениях, печать установленного образца, а также иные необходимые для его деятельности печати и штампы, собственную символику. В соответствии с законодательством РФ от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, отвечает по своим обязанностям.

    В целях решения определенных Уставом  задач и в соответствии с этими  задачами  «Стана» осуществляет в установленном порядке предпринимательскую  деятельность.

    Расположено по адресу: 350080, Россия, г. Краснодар, Карасунский округ,  ул. Уральская, 123 / Тюляева, 47.

    Хозяйственные отношения ООО «Стана» с предприятиями, организациями и гражданами строятся на договорной основе, «Стана» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития. Задания и заказы федеральных органов исполнительной власти выполняются в приоритетном порядке.

    Целями  деятельности «Стана» являются формирование рыночной экономики РФ, насыщение  рынка товарами и услугами, получение  прибыли, реализация социальных и экономических  интересов учредителей.

    Основным  видом деятельности «Стана» является оптовая и розничная торгово-закупочная деятельность.

    Экономическая характеристика предприятия включает в себя финансовый анализ, а точнее оценку финансового состояния предприятия.

    Финансовое  состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств.

    Информационной  базой для проведения анализа  является главным образом бухгалтерская  документация. В первую очередь это  бухгалтерский баланс (форма 1) и приложение к балансу (форма 2 «Отчет о прибылях и убытках»). Главная цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

    Об  экономической характеристике предприятия  можно судить исходя из следующих  таблиц.

    В таблице 1 представлены ресурсы ООО  «Стана»

    Таблица 1 - Ресурсы организации ООО «Стана»

    Показатели  таблицы 1 свидетельствуют о небольших  размерах ООО «Стана». Средняя  численность  работников в 2006 году по сравнению с 2004 и 2005 годом уменьшилась на 4 человека. Это связанно с увольнением работников из организации. Производственные затраты продолжают расти, их % - ное соотношение по отношению к 2004 году составило 101,7%.