Стратегический

     Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

     Внешнее мотивирование персонала это  своего рода процесс административного  воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

     Внутреннее  мотивирование персонала является более сложным процессом и  предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больше усилий, знаний и способностей.

     Наиболее  часто встречающаяся модель мотивации  имеет три элемента:

     1) потребности, т.е. желания, стремления  к определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д., но также и  в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

     2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

     3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

     Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов  
 

      1 этап  

     2 этап

      

     3 этап 

     4 этап 

     5 этап 
 

     6 этап 
 

     "Рисунок  1 – Схема мотивационного  процесса" 
 
 
 
 
 
 

     - 1 этап – возникновение потребностей  – человек ощущает, что ему  чего-то не хватает, он решает  предпринять какие-то действия;

     - 2 этап – поиск путей устранения  потребностей, определение направлений  действий, как именно и какими  средствами можно удовлетворить  потребность;

     - 3 этап – определение целей  (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами  нужно обеспечить потребность.  Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

     - 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления  действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

     - 5 этап – получение вознаграждения  за осуществление действия. Проделав  необходимую работу, человек получает  то, что он может использовать  для удовлетворения потребности,  либо то, что он может обменять  на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

     - 6 этап – устранение потребности  – человек или прекращает деятельность  до возникновения новой потребности,  или продолжает искать возможности  и осуществлять действия по  устранению потребности.

     Заметим, что даже знание логики процесса мотивации  персонала сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

     Значительным  фактором является то, что мотивационный  процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности  его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

     Еще один важный фактор, делающий мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным, – это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

     Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

     Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.  

     1.3. Методы мотивации  персонала 

     Среди методов мотивирования персонала  имеется широкое разнообразие и  зависимость от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

     Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

     Руководителя  должен уметь распознавать потребности  работников.

     По  моему мнению, потребность более  низкого уровня должна удовлетворяться  прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Безусловно, что ни одна система материального  вознаграждения не может полностью  учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

     Организационные способы мотивации (мотивирования) персонала: участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

     Морально-психологические  методы мотивирования персонала: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

     Оригинальным  комплексным методом мотивации  персонала является продвижение  в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

     1) в организации число должностей  высокого ранга ограничено;

     2) продвижение по службе требует  повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, обычно, одновременно  применяют различные методы и  их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

     По  моему мнению, в условиях рынка  экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

     Вышеуказанная классификация методов мотивирования  персонала классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

     1) экономические мотивы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

     2) управление по целям. Эта система  широко используется в Америке  и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

     3) обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

     4) система участия - в настоящее  время существует в различных  формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

     В пределах этих групп методов в  наше время разрабатываются отдельные  методики и системы мотивирования персонала.  

 

     2. Анализ системы  мотивации персонала  в компании «Русские Автобусы – Группа ГАЗ» 

     2.1. Общие сведения  о компании 

     ООО «Русские Автобусы – Группа ГАЗ» является автобусным бизнес-направлением крупнейшего российского автостроительного холдинга "Группа ГАЗ", объединяет ведущие отечественные предприятия автобусной отрасли – Павловский, Ликинский, Курганский, Голицынский автобусные заводы - и представляет на российском и мировом рынке полную гамму современных автобусов всех классов и назначений 

     «Русские  Автобусы - Группа ГАЗ» располагает  самыми крупными производственными  мощностями в РФ по выпуску автобусов (более 20 000 единиц в год). Доля компании на рынке РФ составляет 65%. 

     Компания  имеет успешный опыт в реализации крупнейших проектов, таких как поставка автобусов в рамках государственных  программ гг. Москвы и Санкт-Петербурга, обслуживания Олимпиады-80, Чемпионата мира по хоккею на траве и других крупных международных соревнований.

     На  предприятиях "Русские Автобусы - Группа ГАЗ" трудятся более 8 тыс. человек. Средняя зарплата растет ежегодно на 10% в год и достигает в настоящий момент 47 тыс. рублей. Взаимодействие с 850 компаниями-поставщиками позволяет обеспечить рабочими местами более 100 тыс. человек на заводах-смежниках.

     Ежегодные налоговые отчисления в бюджеты  всех уровней составляют более 266 млн. рублей.

     Сейчас  в производстве и продаже находится 20 базовых моделей машин всех классов и назначений. Модельный  ряд  включает городские, в т.ч. низкопольные, пригородные, междугородние, туристические, школьные автобусы и автобусы специального назначения.