Стратегический

     В 2010 году компания  сформировала полный  модельный ряд автобусов с  применением силовых агрегатов, работающих на альтернативных видах  топлива – газ – электричество  – гибридные силовые установки  и соответствующих  высоким экологическим  нормам Euro-4, Euro-5, EEV.

     Автобусные  заводы компании «Русские Автобусы –  Группа ГАЗ» и весь модельный ряд  интегрированы в единую  унифицированную  производственную линию:

     ПАЗ – малые машины (от 7 м длиной)

     КАВЗ  – автобусы среднего класса (8-10м)

     ЛиАЗ – большие и особо большие городские автобусы (12 и 18 м.)

     ГолАЗ – междугородные и туристические машины (12 - 15 м).

     Товаропроводящая  сеть компании  «Русские Автобусы –  Группа ГАЗ» - 4 филиала по продаже  автобусов, запасных частей и осуществляющих гарантийный и сервисный ремонт, порядка 40 региональных дилеров и 100 сервисных станций.

     Предприятия компании ориентированы на применение энергосберегающих технологий в  производстве, включающие в себя следующие  компоненты: использование лучистого  отопления, собственная водоочистка, децентрализация снабжения цехов сжатым воздухом.

     Интегрированный потенциал всех видов ресурсов дает «Русским Автобусам – Группы ГАЗ»  возможность предлагать потребителям  не только полный модельный ряд автобусов  всех классов и назначений, но и  современные проектные решения  по  организации пассажирских перевозок, ведению рентабельного бизнеса, поставок  и обслуживания надежных автобусов и троллейбусов.

     ООО «Русские Автобусы - Группа ГАЗ»  участвует в благотворительных программах «Группы ГАЗ» по поддержке культурного наследия России (автобусы в дар Кубанскому Казачьему хору, автобусы Мариинскому театру для обслуживания их гастрольного графика и др.) а также по поддержке детских учреждений (передачи школьных автобусов).  На всех предприятиях компании действуют различные социальные программы, такие как материальная помощь работникам,  компенсация посещения МДОУ, содержание объектов социально-культурного назначения, программа по развитию негосударственного пенсионного обеспечения работников,  программы по реализации молодежной политики.

     Компания  имеет линейно - функциональную структуру  управления. При данной структуре  управления сохраняется преимущественно  линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Отдельно в структуре организации выделена кадровая служба, которая выполняет функции управления персоналом, которая выполняет следующие функции:

     - подбор и расстановка кадров;

     - учет личного состава и ведение  кадровой документации;

     - контроль соблюдения дисциплины  труда;

     - повышение квалификации работников;

     - проведение аттестации;

     - формирование кадрового резерва;

     - контроль соблюдения трудовых  и социальных прав работников;

     - поддержание и укрепление положительного  социально-психологического климата  в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

     По  функциональному признаку весь персонал компании подразделяется на следующие  группы работников:

     - Административно-управленческий персонал;

     - Основной производственный персонал;

     - Обслуживающий персонал.

     Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

     Количественный  состав службы управления персоналом компании  определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

     В связи с тем, что компания  самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.  

     2.2. Анализ уровня  мотивации персонала  в компании

       «Русские Автобусы – Группа ГАЗ» 

     Руководство компанией для стимулирования труда  работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

     Весьма  существенным экономическим методом  мотивации персонала в компании является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). В компании проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); дополнительное медицинское страхование, предоставление дополнительного отпуска, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

     С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

     Методом опроса были получены данные об эффективности  использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности.

     Основными методами стимулирования персонала  являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий  работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

     Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в приложении А.

     Менеджмент  компании имеет систему мотивации  персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

     В компании стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. В приложении А показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство компании, результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда, несмотря на наличие социальных гарантий и соблюдения всех норм трудового права.  Поэтому Управление персоналом начало внедрение новой системы мотивации Key Performance Indicators  или KPI. Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построенную же на этих показателях  методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI, т.е привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником

     Основным  преимуществом системы, построенной  на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и  на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

     Основное  преимущество систем KPI в том, что  процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате. Это дает возможность топ-менеджменту благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

     Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.  

Простота  расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

     Ценность  системы показателей заключается  не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

     – позволяют оценить работу каждого  работника или группы;

     – способствуют мотивированию персонала  на результат;

     – повышают ответственность каждого  работника за свой участок работы;

      – дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

     – дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе 

     – в доступной и наглядной форме  показывают влияние того или иного  процесса на результат;

     – придают осмысленность каждому  управленческому решению.  

     При разработке системы KPI следует учитывать  определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

     Каждый  коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой  пользователь. В том числе и  сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

     Утвержденные  показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

     Каждый  из показателей должен быть в сфере  ответственности тех людей, которые  подвергаются оценке.

     Показатели  должны способствовать мотивации и  росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой  целей. Так, при выполнении отделом  продаж плана по привлечению новых  клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

     Показатели  также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно  сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

     Динамика  изменения коэффициента должна иметь  возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании  результатов можно было делать выводы и принимать решения.

     И, наконец, каждый показатель должен нести  смысл и являться базой для  анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К  примеру, возьмем такой KPI , как отношение  суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.