Анализ деятельности преуспевающего руководителя в системе управления гостиничным бизнесом

3. Быть готовым  к риску, который базируется  на взвешенном анализе возникающей  проблемы, способным не только  полагаться на интуицию и практический  опыт, но и на зрелый научно  обоснованный расчет.

4. Быть добрым  и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения  социальных запросов людей, но  одновременно требовательным, когда  это касается качества работы  и дисциплины труда в коллективе.

5. В решении  вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений.

6. Умело и  грамотно применять в своей  повседневной деятельности следующие  управленческие принципы:

Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений.

Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно  ближе к тому уровню, на котором  они возникли.

Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать  на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем

Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать  подчинённых - словом и делом.

Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно  только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем.

Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное  терпение.

Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

Нарушение управленческих принципов приводит к нежелательным  последствиям, разрушению психологического климата в коллективе.

Руководитель  должен уметь выстроить строго последовательно  управленческую цепочку. Основные звенья этой цепи:

1. Диагноз  и оценка микроситуации.

2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное).

3. Ориентация  и диагностика текущей микроситуации.

4. Выработка  и принятие решений.

5. Построение  программы действий.

6. Организация  передачи решений на исполнение.

7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.

Узловые механизмы  управленческого процесса: планирование - целеполагание - и принятие решения, по существу формируют модель результата и свернутую программу действий.

Принятие  решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.

Психология  рассматривает проблемную ситуацию в контексте интеллектуальной деятельности человека. Эта ситуация собственно инициирует процессы мышления человека. Она представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Далеко не всякая ситуация является проблемной. Последняя предполагает или включает следующие компоненты:

- познавательную  потребность, и в том аспекте  проблемная ситуация – это  состояние субъекта;

- интеллектуальные  возможности;

- неизвестные  знания или проблему-задачу. Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций:

1) когда человек  знает, что он знает; в этом  случае нет проблем, нет и  необходимости в мышлении;

2) когда он  не знает, что он не знает;  в этом случае можно говорить  о будущих научных проблемах,  которые еще не встали перед  человеком;

3) когда он  знает, что он не знает; в  этом случае он имеет дело  с подлинно проблемной ситуацией.  Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.

Принятие  решений в ряде случаев приобретает  специфические признаки в зависимости  от вида проблемной ситуации и условий  управленческой деятельности. Различают  три вида проблемных ситуаций:

1. Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).

2. Вероятностные.  Это ситуации, в которых наступление  того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).

3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное  явление может или должно произойти  в отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, защита диссертации и т. д.).

В реальной жизни  все эти виды ситуаций могут переплетаться  между собой на оси времени  и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях.

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по следующим признакам:

1) по степени  охвата и сложности объекта;

2) по длительности  времени, в течение которого  действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;

3) по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;

4) по объему  и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;

5) по степени  директивности выполнения. В этом  измерении решения могут варьировать  от строго обязательных до  советов и пожеланий.

Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям.

Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение  должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к «эффекту бумеранга», который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура  управленческого труда формирует  еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки  исполнения. Расплывчатые и безадресные  решения, как и общие наставления  в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Принятие  решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:

1) постановка  цели решения;

2) установление  критериев решения;

3) разделение  критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение  альтернатив;

6) определение  риска;

7) оценка риска;

8) принятие  решения.

Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг  определяется его тесной связью с  ситуацией и предшествующими  решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.      

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор  я пытаюсь сделать?

2. Почему эти  решения необходимы?

3. Каким было  последнее решение?

Убедившись  в том, что решение принимается  в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: «Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?». Это второй шаг в рамках данной функции.

В ситуации группового решения все лица могут иметь  возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и  требования к прилагаемому решению  не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире – с позиций общего результата.

Шаг третий –  это разделение выделенных и сформулированных критериев на «жесткие» и «мягкие», то есть обязательные и желательные.

С позиций  дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив.

В этом процессе и состоит четвертый шаг, или  ступень, принятия решения.

Пятый шаг  заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.

Однако в  анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура  основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.

Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она прогностична. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг – процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.

Чтобы современные  руководители обрели культуру оправданного риска, они должны заполучить соответствующую  свободу действий с высоким индексом самостоятельности. Без нее голая  теория остается имитацией стилей плавания на берегу.

А без этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве  останется политическим фарсом над  законами самоорганизации на новом  витке цивилизации.

Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения.

Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пыталась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект «флюгера». Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.

Стиль поведения  руководителя обнаруживает психологическую  фактуру и при организации  передачи решения на исполнение.

Выработка и  принятие решения не могут исключать ошибки. Ошибки в управлении дорого стоят и могут возникать в силу различных причин. Однако плохо, когда они становятся следствием устойчиво неадекватного стиля в принятии решений. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент «Я-концепции», как «зеркальное Я». Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.

Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они  адекватны объективному положению  дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена  тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.

Ниже хочется  поговорить о стрессе руководителя. Растущие кипы бумаг; отложенные до лучших времен дела, про которые периодически вспоминаешь и мучаешься, что  до сих пор ничего не сделано; мысли  о том, что времени никогда  не хватает. Еще бывает - а правильное ли решение я принял, а вдруг это приведет к необратимым последствиям? Все это ведет к ощущению постоянного напряжения, невозможности расслабиться, отсутствию ощущения удобства и комфорта. Это так называемый "повседневный стресс" - множество небольших проблем и неприятностей каждого дня, которые в конечном итоге вреднее для здоровья, чем редкие сильные встряски, когда происходит полная мобилизация организма, и все силы направляются на поиск выхода из ситуации.