Бюджетирование в отраслях

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОТРАСЛЯХ (ЛЕКЦИИ)

По предмету: зачет, автоматов нет.

Практически равнозначные понятия, но все же разные: «программа», «план», «бюджет», «смета». Бюджет – это оцифровывание плана. Что касается организационных моментов: каждая компания сама решает – нужно ли ей заниматься постановкой процессов. Бюджетирование – это достойная часть управленческого учета. Компания ежемесячно сводит все показатели воедино – для управления компанией это очень длинный срок.

Управление деятельностью любой компанией начинается с определения цели компанией, затем исследуются возможные альтернативы (пути) развития, потом руководство компании выбирает наиболее выгодный вариант развития событий, который начинается прописываться в бюджет. Таким образом, бюджет – оцифрованная версия цели компании.

Компания может осуществлять бюджетирование силами собственными или привлекать специалистов со стороны. Если мы привлекаем специалистов со стороны:

- он помогает  взглянуть на деятельность компании  свежим взглядам;

- менеджмент  организации может намеренно  искажать показатели деятельности, руководствуюсь корыстными мотивами.

Процесс постановки бюджета в рамках управленческого учета требует учета многих факторов. Административный ресурс также имеет огромное значение для бюджетирования: нужно учитывать его или его потерю также. Если опустить такие нюансы, то в конечном итоге они сыграют решающую роль и все расчеты пойдут в корзину. С другой стороны, есть факторы, которые учесть абсолютно невозможно.

Компания проходит к процессу бюджетирования очень ответственно. Выделяют 4 центра ответственности: центр затрат, прибыли, доходов, инвестиций.

Бюджет – это план, составленный исходя из стратегических задач и содержащий соответствующие показатели в стоимостной и натуральной формах. Задачи такого плана заключаются в создании базовой системы показателей, на основании которых можно оценивать фактически достигнутые результаты. Создание системы управления бюджетирования на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. Назначение  директора по бюджету, который  отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и анализ данных, проверку информации и предоставление отчета.

2. Привлечение  внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы  управления бюджетом.

3. Выбор программного  продукта для обеспечения процесса  бюджетирования.

4. Разработка  руководства (регламента) по бюджету  в виде набора инструкций, отражающего  политику, организационную структуру  предприятия, разделение прав, обязанностей  и ответственных исполнителей.

5. Выделение  центров ответственности и назначение  менеджеров, несущих персональную  ответственность за деятельность  каждого центра ответственности.

6. Организация  обучения менеджеров, связанных  с процессом бюджетирования.

7. Разработка  системы оперативного учета и  учетных форм.

8. Формирование  графика документооборота по  бюджетированию 

9. Создание  бюджетного комитета.

Функции бюджета

1. Планирование  – данный процесс облегчает  весь процесс планирования на  предприятии; эффективность этого  процесса возрастает.

2. Координация  деятельности различных подразделений  организации и обеспечение гармоничности  их взаимодействия – одна из  главных функций бюджета.

3. Информирование, т.е. доведение планов до менеджеров, отвечающих за деятельность различных  центров ответственности.

4. Стимулирование (мотивирование) менеджеров по достижению  целей организации.

5. Управление  видами деятельности – это  когда воздействие на объект  не столь значительно, сколько  тот эффект, который мы получаем в результате воздействия.

6. Оценивание  эффективности работы менеджеров.

Таблица «Система премирования по центрам ответственности»

Тип центра ответственности	Условия премирования	Показатели премирования
Центр затрат	1. Не превышение запланированных  расходов по бюджету (смете) 2. Выполнение установленного планового  задания	1. Экономия расходов по отношению  к запланированным расходам
Центр дохода	1. Достижение планового объема  выручки  2. Соблюдение сметы расходов	1. Превышение выручки над плановыми  оборотами  2. Снижение расходов по отношению  к смете
Центр прибыли	1. Достижение планового объёма  прибыли	1. Увеличение плановых доходов  2. Снижение расходов по отношению  к планируемым
Центра капитальных вложений (центр инвестиций)	1. Выполнение инвестиционного бюджета  2. Снижение расходов  3. Соблюдение планируемых сроков	1. Снижение затрат при соблюдении  срока 2. Снижение затрат при снижении  срока

Этапы составления бюджетов

1. Составление  бюджета продаж

2. Определение  ожидаемого объема производства 

3. Расчет  затрат, связанных с производством  и реализацией продукции

4. Расчет  бюджета движения денежных средств  и анализ денежных потоков 

5. Составление  плановых финансовых отчетов

 

Такой комплекс бюджетов может обозначаться в компании как генеральный бюджет (мастер-бюджет). В итоге составленных бюджетов рассчитывается финансовых коэффициентов.

Бюджет продаж является отправной точкой для составления всех последующих бюджетов. Этот бюджет самый простой по математике и самый сложный по количеству единиц, которое мы сможем продать. Сложность бюджета продаж зависит не от производственных возможностей компании, а от большого количества внешних факторов:

- изменение  спроса на продукцию;

- деятельность  конкурентов;

- общая ситуация  на национальном и мировом  рынках;

- политика  ценообразования;

- результативность  рекламы;

- качество  продукции и т.д.

Таблица «Бюджет продаж»

Номенклатура продукции	Количество	Цена за единицу	Сумма, руб.
А	х	х	х
С	х	х	х
Итого

Следующий бюджет – бюджет производства. При составлении этого бюджета определяется производственная программа и целевой уровень запасов готовой продукции. На данном этапе решается задача оптимального уровня запасов. Разработка политики управления запасами предполагает решение следующих задач:

1) определение  целей формирования запасов;

2) анализ  ТМЗ предшествующего периода;

3) оптимизация  общей суммы запасов;

4) построение  эффективной системы контроля  за движением запасов на предприятии.

Количество единиц произведенной продукции = Количество единиц реализованной продукции + Запас готовой продукции на конец периода – Запасы ГП на начало периода

Бюджет использования материалов – речь идет об определении количества материалов, необходимых для выполнения программы.

Бюджет закупок материалов – создается сразу же после бюджета использования материалов.

 

Бюджет расходов на оплату труда в данном бюджете определяется количество часов работы персонала.

Бюджет складских остатков -  основная цель – это определение планового количества остатков ГП и материалов и произвести их денежную оценку.

Бюджет общепроизводственных расходов – для составления этого бюджета нужно выявить все общепроизводственные расходы.

Расчёт себестоимости продукции – данный процесс состоит из нескольких этапов:

1) все операции, связанные с изготовлением продукции, шифруются и классифицируются  по статьям расходов;

2) определяется  перечень сдельных и повременных  работ, приходящихся на данное  изделие;

3) определяется  перечень прямых расходов и  их стоимостная оценка;

4) определяется  ставка распределения косвенных  расходов.

Себестоимость произведенной продукции = затраты на производство продукции (прямые и косвенные) + незавершенное производство на конец периода – незавершенное производство на начало периода

Бюджет общехозяйственных расходов – такие расходы являются постоянными (административные расходы, расходы на управление компанией, на материальные ресурсы и т.д.)

Формирование прогнозного отчета о финансовых результатов:

1) определение  себестоимости реализованной продукции:

Себестоимость реализованной продукции = себестоимость произведённой продукции - остаток ГП на конец периода + остаток ГП на начало периода

2) Планирование налоговых платежей: налоговые платежи определяются исходя из правил действующего налогового законодательства с учетом изменений в плановом расчетном периоде.

Бюджет движения денежных средств – основной целью составления такого бюджета является выявление кассового разрыва на конец планового периода.

Составление проекта бухгалтерского баланса – основная цель составления данной формы – это попытка предвидеть финансовое положение организации на конец планового периода.

Следующий шаг – производится расчет прогнозных финансовых коэффициентов. В некоторых случаях составляется инвестиционный бюджета: при составлении такого бюджета решаются 2 задачи: планирование капитальных вложений и планирование финансовых вложений.

Пример составления бюджета: компания производит 2 изделия: альфа и сигма. Изделие альфа изготавливает цех №1, а изделие сигма – цех №2. Информация за 2013 год:

- нормативные  расходы на основные материалы: материал Х – 7,2$ за ед., материал У – 16$ за ед.;

- труд основных  работников – 12$ за 1 час;

Нормы расхода для изделия альфа: 10 ед., материала Х, материала У – 5, 10 часов работников. Для изделия сигма: материл Х – 8, материал У – 9, 15 часов работников.

Балансовый отчет за предыдущий период:

1) Внеоборотные  активы, в т.ч. земля – 170 тыс. $; здания и оборудование – 1292 тыс.$; амортизация – 255 тыс. $; балансовая стоимость здания и оборудования – 1037 тыс. $.

Всего ВНА – 1037 тыс. $.

2) Оборотные  активы: ГП- 99076, запасы сырья – 189200, ДЗ – 289000, касса – 34000; минус краткосрочные  обязательства - 248800

Итого ОА – 611276

Нетто активы = 1576476

Акционерный капитал: состоит из 1200 обыкновенных акций, резервы в сумме 369476, а следовательно, акционерный капитал равен 1569476$.

Готовая продукция
Показатели	Продукт «Альфа»	Продукт «Сигма»
Прогнозируемый объем продаж, ед.	8500	1600
Цена реализации единицы продукции	400$	560$
Необходимые запасы на конец учетного периода, ед.	1870	90
Запасы на начало учетного периода, ед.	170	85
Основные материалы
Показатели	Х	Материал «У»
Запасы на начало учетного периода	8500	8000
Запасы на конец учетного периода	10200	1700
Подразделения
Показатели, $	Цех №1	Цех №2
Сметная ставка начисления накладных расходов (на час труда основных производственных работников):
-вспомогательные материалы	1,2	0,8
-труд вспомогательных работников	1,2	1,2
-энергия	0,6	0,4
-ремонт и техобслуживание (переменная составляющая)	0,2	0,4
Сметные постоянные накладные расходы:
- амортизация	100000	80000
-контроль	100000	40000
- энергия (постоянная составляющая)	40000	2000
- ремонт и тех обслуживание	45360	3196