Бюджет и бюджетирование

2.   Периодичность  составления. 

 Бюджетный  период должен  иметь определенную продолжительность.  Наиболее распространенный во  всех экономически развитых странах  вариант бюджетирования — годичный  бюджет с разбивкой по месяцам.  Малые предприятия, считающие  период продолжительностью один  год

уже  стратегической   перспективой,   разрабатывают   квартальные

бюджеты.  По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти  никогда не равняются  общих доходов  и затрат.

     Это происходит как  по причине инфляции (рост цен  за год), так и по причине  сезонности (особенно заметно это  для таких статей, как затраты  на отопление), а также по множеству  других мелких причин.

3.    Прогнозный  характер.

    В основе бюджета лежат  прогнозные значения будущих  доходов и затрат. Обзор методов  прогнозирования может составить  цель специальной публикации, но  одно можно сказать точно —  это достаточно сложный процесс,  точность результатов которого  проверяется только по прошествии  прогнозного периода. Можно опираться  как на рыночные прогнозы собственной  маркетинговой службы, так и внешние  прогнозы, например, уровня инфляции  или процентных ставок, которые  подготавливаются правительственными  службами и частными аналитическими   компаниями   экономического   мониторинга.   Следует помнить,  что часть прогнозируемых параметров  поддаются эндогенному контролю  хотя бы частично (например, спрос  на продукцию компании, который  можно регулировать посредством  ценовой политики и маркетинговой  деятельности), другие же являются  полностью экзогенными (государственная  налоговая политика, уровень инфляции, политика увеличения зарплаты  в масштабах страны и т. п.).

4.    Многовариантность (в  отличие от прогноза).       

   В отличие от прогноза, который имеет дело лишь с  наиболее вероятными значениями  интересующих нас показателей,  процесс бюджетирования требует  рассмотрения нескольких возможных  вариантов развития рыночной  и производственной ситуации. Рассмотрение  возможных сценариев развития  событий по типу «что было  бы, если...» является неотъемлемой  частью любого формализованного  процесса бюджетирования. Способом  реализации такой многовариантности  является система гибких бюджетов.

5.    Значимость информации.

 Не имеет смысла пытаться  отразить в бюджете каждую  статью расходов. В соответствии  с концепцией соотнесения затрат  и выгод детализация расходов (да и доходов тоже) должна быть  именно такой, чтобы выгоды  от самой системы бюджетирования  не оказались меньше затрат  на ее разработку и внедрение.  В планировании следует выделять  только значимые статьи. Уровень  значимости определяет каждая  организация самостоятельно, но  наиболее распространенный подход  таков: в отдельные статьи любого  бюджета выделяют статьи, которые  по своему экономическому содержанию  отличаются от прочих и составляют  не менее 5% от общей суммы  доходов или расходов организации  в течение бюджетного периода.

6.    Пригодность для принятия  управленческих решений.

  В отличие от бухгалтерского  баланса, отчета о прибылях  и убытках и многих других  форм бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет

стандартизированной формы представления. Его форма и содержание зависят  от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов  и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы форма бюджетов ни практиковалась в компании, есть одно необходимое условие — информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение

дополнительных ресурсов, пересмотр  практики договорных отношений с  контрагентами, приостановка или увеличение выпуска и т. п.

7.    Учет факторов и внешней,  и внутренней бизнес-среды. 

    При разработке бюджетов  учитываются не только внешние  факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но  и

факторы, поддающиеся внутреннему  контролю самой организации (нормативы  использования ресурсов, практика платежных  отношений  и т. д.).  Внешние  и внутренние факторы, оказывающие  влияние на показатели деятельности организации и соответственно ее планы

     Учет бизнес-структуры  организации. Очевидно, что система  бюджетирования  в  больших  организациях должна быть более

сложной и разветвленной, нежели в  небольших фирмах, однако дело не только в масштабах. Организациям с разной структурой требуются и различные  системы планирования, в том числе  и

бюджетного. Про систему бюджетов можно сказать, например, бюджетирование по функциям неприемлемо для матричных  структур, а нормативы трудно использовать в организациях непроизводственной сферы или там, где производится уникальная невещественная продукция. Однако для любой организации  можно разработать систему бюджетов, отвечающую ее структуре и направленную на достижение ее целей.

8.    Согласованность действий  на разных уровнях организации.

     Процесс разработки  и утверждения бюджетов — это  цепь договоренностей и компромиссов  между разными членами организации.

    Бюджеты готовят не  отделы и группы, а люди. В этот  процесс бывают вовлечено множество  лиц, прежде всего руководителей,  на всех стадиях производственного  процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей  деятельности различные цели, их  интересы зачастую противоположны  друг другу. Однако результат  их усилий должен быть оформлен  в виде общего, обязательного  для всех документа — бюджета.  Для того чтобы он был выполним, требуется согласованность действий  всех участников этого процесса  на всех уровнях. Добиться такой  согласованности невозможно в  один момент. Отладка системы  бюджетирования может продолжаться  не

один год. Однако, поскольку и  экономическая ситуация, и сама система  бюджетирования непрерывно меняются, такой процесс вполне естествен.

2. Методы составления  и виды бюджетов, их взаимосвязь

2.1. Методы составления  и виды бюджетов

Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и  статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете  и анализе — методы финансового  и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный  метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик  бюджетного планирования, позволяющих  «смоделировать» деятельность предприятия  через особый экономический инструмент — бюджеты.

Бюджет можно представить и  как финансовый документ, созданный  до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом  будущих финансовых операций. Бюджеты  отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности  и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и  результатов, скоординированных и  рассчитанных в соответствии с прогнозными  оценками.

Бюджет предприятия не имеет  формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета  выбирает его разработчик.

Цифры в бюджетах не должны быть как  слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности  документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально  точной, определенной и значимой для  ее пользователя. В этом документе  могут содержаться данные о выручке  и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные  показатели. Бюджет должен иметь способность  к изменениям, которая придает  ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный  бюджет должен обладать следующими свойствами:

•  предоставлять возможность  прогнозирования;

•  иметь четко определенную систему движения информации, распределения  полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

•  содержать подробную, точную и своевременную информацию;

•  предоставлять возможность  сравнения;

•  быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое  разнообразие бюджетов, которые можно  сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие  классификационные признаки:

•  степень обобщения информации;

•  периодичность предоставления;

•  способ планирования;

•  механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный  бюджеты.Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и  суммировать бюджеты структурных  подразделений предприятия, для  которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.                

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный  бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный  бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет — часть  главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый  период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений  составляются специальные бюджеты  для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального  развития, бюджет научно-исследовательских  работ и т.д.Бюджет, скоординированный  по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации  в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный  на два-три  года, долгосрочный — на 3 года и  более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный  — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей  ситуации, долгосрочный бюджет носит  прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода  неделю, декаду, полугодие, несколько  лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может  включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета  зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты  следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается  на годовой основе с разбивкой  по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду  добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий  возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в  году, когда составляют бюджет, а  непрерывный процесс, при котором  руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с  учетом новых обстоятельств.

По механизму использования  выделяются статический, гибкий и специальный  бюджеты.

Статический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета  соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический  бюджет наиболее эффективен для случаев  стабильной деятельности внутризаводских  служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана  с продажами, производством или  другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного  управления. Статические бюджеты  могут использоваться для расчета  специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной де­ятельности. Недостатком  статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для  одного уровня активности и поэтому  плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет-это бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона. Поэтому  им предусматривается несколько  альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для  ситуаций, связанных с разнообразной  деятельностью и непредвиденными  изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при  изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно  использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем  продаж и производства, при анализе  оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают  серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.