Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии

 

В организациях необходимо разработать  бюджетный регламент - установленный  порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

 

П. Боровков рекомендует следующие  составные элементы бюджетного регламента;

 

- бюджетный период;

 

- продолжительность бюджетного  цикла;

 

- стадии бюджетного цикла;

 

- набор функций и задач;

 

- сроки (график);

 

- состав исполнителей;

 

- механизм санкций.

 

Главная задача бюджетного регламента - обеспечить контроль за исполнением  бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные  сроки бюджетов по мере окончания  каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных  документах предприятия.

 

Бюджетный процесс в организации  имеет циклический характер с  периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается  бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве  случаев он составляет один год.

 

Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры  контроля - после него. Все эти  составляющие формируют бюджетный  цикл, который включает в себя следующие  этапы:

 

1) постановка целей на  бюджетный период;

 

2) сбор информации для  разработки проекта бюджета;

 

3) анализ и обобщение  собранной информации, формирование  проекта бюджета;

 

4) оценка проекта бюджета  и корректировка его при необходимости;

 

5) утверждение бюджета;

 

6) исполнение бюджета и  текущая корректировка показателей;

 

7) текущий и итоговый  анализ отклонений;

 

8) представление отчета  о выполнении бюджета и анализ  достижения целей организации  за отчетный период;

 

9) выработка рекомендаций  для корректировки бюджета текущего  периода и разработки будущих  бюджетов.

 

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода  этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические  процедуры. Подготовка итоговых отчетов  и анализ еx-post формируют завершающую  фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий  одному бюджетному периоду, длится гораздо  дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после  его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

 

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой  компании. Структура сегментов привязана  к центрам ответственности в  организациях, в рамках которых ведется  управленческий и сравнительный  анализ данных.

 

Центр отвественности - это  сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать  информацию для учета и калькуляции  затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых  подразделений.

 

Структура центров ответственности  зависит от структуры самой организации  и в самом общем случае совпадает  с ней. Это означает, что каждому  подразделению в организационной  структуре соответствует свой центр  ответственности. Можно выделить следующие  группы центров ответственности: центр  затрат, центы прибыли, центры доходов  и центры инвестиций. Учет по центрам  ответственности может быть внедрен  только при условии не просто выделения  отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления  за менеджерами персональной ответственности  за достижение результативных показателей.

 

По окончании отчетного  периода менеджер центра ответственности  составляет отчет об исполнении бюджета  с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических  данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности  позволяет воплотить в жизнь  принцип управления по отклонениям.

 

Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько составление  финансовых прогнозов (включая сценарный  анализ, расчет различных вариантов  финансового состояния предприятия  и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого  сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную  информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных) бюджетов (о  движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме  и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может быть представлена по отдельным видам  хозяйственной деятельности предприятия  или его структурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам и дочерним компаниям), а  не только для юридического лица в  целом («…что отчасти делают, пусть  с изъянами и упущениями, некоторые  бухгалтерские программы»).

 

Составными элементами автоматизации  являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

 

Сегодня в России отсутствует  четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и  программного обеспечения по автоматизации  финансового планирования. Большинство  консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (для  решения отдельных задач финансового  проектирования, анализа финансово-хозяйственной  деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской  отчетности), что значительно усложняет  постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в  российских компаниях. «Это вызвано  отсутствием единой концептуальной основы, то есть понимания того, что  такое бюджетировние, для каких  целей оно нужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета».

 

Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так  уж плохо, так как есть готовая  методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для  одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу  автоматизации следует в последнюю  очередь, после того как определены основные этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут  быть сформированы адекватные требования к программе.

 

На российском рынке сейчас представлено более десяти программных  продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными  возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать.

 

Из зарубежных систем в  России наиболее известны: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Из отечественных  продуктов - Bplan и КИС: Бюджетирование.

 

Журнал «Управленческий  учет» №12/2009 года предлагает использовать программу, разработанную компанией EPAM Systems на базе технологии SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.

 

EPAM «Бюджетирование» на  базе программных продуктов SAP позволит проще и быстрее составлять  бюджеты предприятия, при этом  координируя финансовое планирование  со стратегическими задачами  и всеми аспектами деятельности  предприятия. За счет сокращения  цикла планирования и увеличения  его частоты EPAM «Бюджетирование»  обеспечит динамическое планирование, а, следовательно, более высокую  точность бюджета в целом. Специализированная  программа по бюджетированию  обеспечит оперативный сбор и  обработку информации, поможет оптимизировать  финансовые потоки, заранее определив  критические периоды в деятельности  предприятия, необходимость внешнего  финансирования, узкие места управлении, и ускорит составление бюджета  в целом.

 

В последние годы предложение  российских компаний в сфере автоматизации  систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы  обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются  с другими российскими пакетами.

 

При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия  необходимо оценивать следующие  факторы: стоимость системы; возможность  создания, анализа и контроля бюджетов предприятия; поддержка многопользовательской  работы системы; импорт-экпорт данных в учетные системы; возможности  проведения анализа по принципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие  квалифицированной поддержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений  системы в России.

 

Таким образом, можно сделать  вывод: постановка бюджетирования в  организации - дело трудоемкое и требующее  взвешенного и рационального  похода, учета всех факторов, влияющих на конечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию  бюджетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система  контроля являются одним из самых  ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам.

 

5. Функции бюджетирования

 

Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие  функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и  контроль. Такой набор функций  выделяет Балабанов И.Т., Шеремет  А.Д. К вышеуказанным функциям бюджета  добавляет еще две: оценка эффективности  работы предприятия и обучение менеджеров. Е.С. Стоянова рассматривает пять функций  бюджета: планирование, коммуникация и  координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования:

 

- планирование;

 

- учет (фиксирование достижений);

 

- эффективная координация  и связь;

 

- мотивация;

 

- контроль;

 

- оценка;

 

- анализ;

 

- формирование финансовой  осведомленности;

 

- обучение.

 

Планирование (трансформация  целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как  правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

 

Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть  возможные проблемы и пути их решения.

 

Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно  опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций  процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

 

Эффективная координация  и связь. Каждый центр ответственности  влияет на работу других центров ответственности  и сам непосредственно зависит  от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким  образом, что все структурные  подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и  воплощали цели предприятия в  результат. Важным моментом является координация  планов производства, продаж, закупки  материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства - количество продукции, определенное бюджетом производства.

 

Планы высшего руководства  не будут осуществлены, пока все  исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в  себя конкретные пункты: сколько товаров  и услуг необходимо произвести; какие  методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья  и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.

 

Таким образом, бюджеты можно  рассматривать как один из способов распространения информации обо  всех аспектах деятельности предприятия.

 

Мотивация (стимулирование). Эффективность внедрения бюджетирования на предприятии и его дальнейшее успешное функционирование во многом зависит от называемого «человеческого фактора». Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководители центров ответственности  в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированных бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, результата не будет.

 

Контроль. Тщательно подготовленный бюджет предприятия является наилучшим  стандартом, с которым сравниваются фактически полученные результаты, поскольку  он включает суммарную оценку эффекта  всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

 

Общей практикой является сравнение текущих результатов  с результатами за прошедший период или аналогичный период предыдущего  года. Однако такие исторические факты  имеют существенные недостатки, так  как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии  и направлениях деятельности компании в текущем периоде. Сравнение  достигнутых показателей с бюджетными указывает области, куда следует  направить в первую очередь внимание менеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателей  может помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности, показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.