Показатели оценки персонала в организации

Величина переменной части  фонда заработной платы служащих предприятия составляет 20-50% от ФЗП  служащих и распределяется по следующим  статьям (фондам):

1. Премиальный фонд за  текущие результаты работы подразделений.  Формирование и распределение  фонда полностью зависит от  степени выполнения показателей,  поставленных перед каждым подразделением. Данные показатели, характеризующие  текущую деятельность подразделений,  с одной стороны, стимулируют  персонал в повышении результативности  своих функциональных трудовых  обязанностей, с другой – повышают  ответственность за неудовлетворительную  работу.

2. Фонд доплат и надбавок. Формирование фонда доплат и  надбавок способствует соблюдению  предприятием Законодательства  РФ, трудового кодекса РФ, внешних  и внутренних нормативных документов.

3. Фонд прочих выплат. Фонд вводится с целью выплат  денежных средств работникам  для оперативной работы и материальной  помощи.

4. Фонд нераспределенных  средств. Назначение фонда –  концентрация сэкономленных средств[9]

В 2007 году произошло увеличение роста фонда оплаты труда, который  составил 124,1%, следовательно, повысился  уровень заработной платы работников.

Повышение заработной платы  обусловлено следующими факторами:

- повышение заработной  платы за счет роста объемов  продаж;

- повышение заработной  платы за счет роста производительности  продаж;

- гибкость системы вознаграждения  за результаты труда.

Динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Лерон» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика средней  заработной платы, тыс. руб.

Категории персонала 2006 2007

Руководители 18 230 23 735

Специалисты 9 400 12 238

Служащие 6 500 8 463

Рабочие 8 600 11 197

Как видно из таблицы 2.3. увеличение произошло по всем категориям персонала.

Этого увеличения заработной платы удалось добиться путем  осуществления рада мероприятий  по пересмотру тарифных сеток, размера  надбавок и премий:

- с 01.05. 2007 – увеличен  на 10% размер минимальной тарифной  сетки;

- с 01.11. 2007 – увеличены  на 10% тарифные ставки рабочих  – сдельщиков, оплата труда которых  производится по тарифной сетке  № 5; одновременна увеличена на 50% надбавка за напряженный труд рабочим – сдельщикам, оплата труда которых производится по тарифной сетке № 4;

- с 01.12. 2007 – увеличены  на 10% фонды оплаты труда подразделений.  Дополнительные средства направлены  на выплату персональных надбавок  высококвалифицированным работникам.

Внедрение данных мероприятий  наряду с ростом объемов производства позволило повысить производительность труда на 17, 7% по сравнению с 2006 годов, увеличить заработную плату работающего ООО «Лерон» на 30, 2%.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих в ООО «Лерон».

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в  работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых  в компании. К ним можно отнести  следующие:

1. Медицинское обслуживание  и социальное страхование. Медицинское  обслуживание проводится один  раз в год. Также заключаются  договоры страхования жизни и  здоровья работников от несчастных  случаев на производстве и  профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она  выдается один раз в год  в экстремальных случаях в  размере дух минимальных заработных  плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании  медицинского заключения;

- на ритуальные услуги  – в размере до 5-ти минимальных  заработных плат.

За 2007 год материальную помощь получили 7% от всех работающих.

Сотрудники предприятия, которые достигли наиболее высоких  результатов в выполнении заданий  и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.4.

Поощрения применяются в  следующих случаях:

1. За безупречную работу  сотрудники магазина поощряются  денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы  по магазину);

 

Таблице 2.4. Виды поощрений

Виды поощрений Условия, необходимые для выдвижения на поощрение 

Размер денежного вознаграждения

в% от заработной платы

Объявление благодарности - 10

Награждение почетной грамотой Объявление благодарности 20

Занесение в книгу почета Занесение на доску почета 80

Предоставление в вышестоящие  органы к награждению наградами, присвоению почетных званий Не зависимо от вида награды, почетного звания 100

По данным 2006 года различные  виды поощрений получили 29 человек, а в 2007 году 35 работников.

Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблице 2.5. Результаты поощрения  персонала

Виды поощрений Количество человек, 2006г. Количество человек, 2007г.

Объявление благодарности 5 2

Награждение почетной грамотой 6 7

Занесение в книгу почета 8 9

Предоставление в вышестоящие  органы к награждению наградами, присвоению почетных званий 4 6

Получение нагрудного знака  «За активную работу» 2 3

Получение премии за достижение высоких экономических показателей 4 8

Итого 29 35

Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора ООО «Лерон». [10]

Также в компании в рамках анализа производительности труда  проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных  компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: «образование», «стаж работы», «предпринимательские способности», «опыт», «здоровье», «творческий потенциал», «удовлетворенность работой», «нравственность». Логически выделяются компоненты: «возраст», увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; «профессионализм», увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, «рентабельность труда», характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты «образование», «предпринимательские способности» и  «стаж работы на предприятии» имеют  косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели Устав ООО «Лерон», следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель «максимизация прибыли» в наибольшей степени определяется компонентами «образование», «рентабельность труда», «здоровье», «опыт», «возраст», «профессионализм», «предпринимательские способности»; цель «повышение эффективности использования трудового потенциала» – компонентами «образование», «профессионализм», «опыт», «удовлетворенность работой», «здоровье». Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников. [11]

Проанализировав управление персоналом в ООО «Лерон» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии  не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести  набор, как правило, среди своих  работников. С одной стороны это  положительно сказывается на деловой  карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также  не эффективно осуществляется расстановка  персонала, при этом не учитываются  личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.

Эти недостатки существенно  влияют на эффективность работы магазинов  ООО «Лерон».

 

2.3. Внедрение новых технологий  управления персоналом предприятия

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние  на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый  ей персонал.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость  между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации  в целом. Использование таких  методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс  постоянного профессионального  развития.

Выбор методов компенсации  для каждой конкретной организации  определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

Предприятие ООО «Лерон», сейчас занимается разработкой новой системы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковые оклады и премии для всех работников определенной специальности. Так, допустим, менеджеры торговых залов в салонах получали одинаковый оклад не зависимо от различий в их квалификациях, уровне отдачи и инициативности.

Новая система традиционной компенсации предусматривает разделение менеджеров на 2 категории (по результатам  аттестации) и определение некоторой  «вилки» зарплаты для этих категорий.

Последнее время на предприятии ООО «Лерон» используется программный продукт, который дает возможность предприятию вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом предприятия. Данной программой является «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice. Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях в ГНИ. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.

 

Заключение

В заключении хочется отметить, что появившиеся в последние  годы новые технологии, в том числе  и в области Human Capital Management, позволяют руководству предприятий фундаментально пересмотреть свой подход к организации бизнес-процесса, а жесткая конкуренция на рынке значительно ускоряет этот процесс.

Выбор системы управления персоналом, на мой взгляд, дело времени. Раньше или позже, но большая часть  предприятий, ориентированных длительно  работать на рынке, отдадут свое предпочтение HR-системам. Именно тогда особую актуальность приобретет возможность ее интеграции с уже существующими системами, настройки и адаптации в соответствии с отраслевыми, организационными и  производственными особенностями  предприятия.

Встанет вопрос масштабности решения, что сможет гарантировать  однократность инвестиций, несмотря на рост и развитие предприятия. Тогда  вес приобретут системы, которые  смогут развиваться с течением времени  и учитывать всю специфику  работы службы управления персоналом.

Итак, изменение экономических  условий, в которых функционируют  российские предприятия, повлекло за собой  необходимость изменения стиля  их деятельности. Это касается и  всех внутренних процессов на предприятиях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.

 

Список использованной литературы

1.      Базаров  Т.Ю., Малиновский П.В. Управление  персоналом в условиях кризиса  // Теория и практика антикризисного  управления. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 95 с.

2.      Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. – 2007. - №1. – С.15-18.

3.      Гвишиани П. Новые кадры для новой России. // Российская федерация. - М.: 2001, № 10. - С.42-43.

4.      Евенко  Л.И. Эволюция концепций управления  человеческими ресурсами // Стратегия  развития персонала. Материалы  конференции. – Нижний Новгород, 2004. – 43 с.

5.      Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2003. – 292 с.

6.      Маслов  Е.В. Управление персоналом предприятия.  – М.: Инфра-М, 2006. – 517 с.

7.      Тарасов  В.К. Персонал-технология: отбор и  подготовка менеджеров. – СПб,  Питер, 2005. – 318 с.

8.      Управление  персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 315 с.

9.      Устав  ООО «Лерон»

10.    Уткин Э.А.  Управление персоналом в малом  и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 512 с.

11.    Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 441 с.

12.    Экономика предприятия:  стратегия, структура, положения  об отделах и службах, должностные  инструкции / Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2004. – 384 с.

13.    www. it. spb. ru - КОМПЬЮТЕР-ИНФОРМ.

14.    www. oasis. ru – Центр развития кадровой службы.

 

Приложение

Структура ООО «Лерон»

 

 

[1] Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. – 2007. - №1. – С. 15.

[2]  www.oasis.ru – Центр развития  кадровой службы.

[3] Базаров Т.Ю., Малиновский  П.В. Управление персоналом в  условиях кризиса // Теория и  практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 2007. –  С.61.

[4] Евенко Л.И. Эволюция  концепций управления человеческими  ресурсами // Стратегия развития  персонала. Материалы конференции.  – Нижний Новгород, 2004. – С.12.

[5] www.it.spb.ru - КОМПЬЮТЕР-ИНФОРМ.

[6] Устав ООО «Лерон».

[7] Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Аспект Пресс, 2003. – С.131-132.

[8] Устав ООО «Лерон».

[9] Устав ООО «Лерон» .

[10]Устав ООО «Лерон».

[11] Устав ООО «Лерон».