Анализ банковского маркетинга на примере АО «Альянс-банк»

С помощью стратегического планирования объясняется исходная ситуация внешней среды, оно является инструментом координации целей и результатов, повышает готовность банка к быстрой реакции на непредвиденные изменения среды существования. Также с разработкой делового стратегического поведения банка тесно связана и его организационная структура.

Согласно одному из главных условий маркетингового процесса, маркетинговая деятельность должна быть направлена не на сиюминутную выгоду, а на долговременный результат, а последнее возможно через разработку стратегического планирования, т.к. в нем определяются перспективные цели банка, основные направления его деятельности и приоритеты развития. Роль стратегического планирования в управлении деятельностью банка, в повышении надежности и качества управления является не только ответственной, но и определяющей жизнеспособность банка.

Значение стратегического планирования в системе маркетинга заключается также в том, что оно является необходимым источником планирования маркетинг-микса. Определив генеральную стратегию, банк переходит к планированию непосредственно комплекса маркетинга - основы маркетинговой деятельности.

С другой стороны, важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. Именно маркетолог вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования, а также несет ответственность за определение целей предприятия; анализирует состояние окружающей бизнес-среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанавливает номенклатуру продукции, рынки, систему распределения и реализует планы качества.

Стратегическое планирование является подсистемой глобальной системы маркетинг- менеджмент (маркетингового управления), которая сама развивается по принципам функционирования системных процессов. Чем крепче и конструктивнее организованы связи процесса стратегического планирования, тем выше эффективность системы маркетинг-менеджмента, тем выше система маркетинг-менеджмента, тем выше эффективность стратегического планирования. Эти обстоятельства являются обязательными для успешного функционирования системы стратегического планирования, поскольку игнорирование взаимосвязи между маркетинг-менеджментом и стратегическим планированием, с одной стороны, и неадекватность уровня их развития - с другой могут привести к разрозненности осуществления данных процессов.

Таким образом, стратегическое планирование это многоуровневая деятельность по разработке приоритетной стратегии развития организации и ее реализации через эффективное воздействие на принятие текущих решений в условиях системной взаимосвязи и взаимообусловленности с маркетинг-менеджментом [9].

Маркетинг лежит в основе деятельности всех подразделений банка. В современной Казахстанской практике мозговым центром, организующим маркетинг, как правило, является отдел маркетинга. Он занимается непосредственно изучением рынка, сбором необходимой информации, ее анализом, разработкой стратегии освоения рынка.

Традиционным банков является доставка услуг клиенту при помощи банковских отделений, которые играют важную роль в маркетинговых программах. Среди отделений выделяются универсальные (оказывающие все или почти все банковские услуги) и специализированные (работающие с определенными видам и банковских услуг). Сегодня многие банки намеренно назначают на пост управляющего отделением специалиста по маркетингу, чтобы организовать продвижение банковских продуктов и расширить экспансию банка в определенном районе.

Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т.д.

Исходя из анализа своих возможностей и потребностей потенциальных клиентов, банк устанавливает график работы своих отделений. Например, многие казахстанские банки в последнее время применяют практику дежурных отделений банка, которые работают по субботам, особенно отделения, которые работают с клиентами розничного рынка.

Для успешной дельности банка ему объективно необходима служба маркетинга. Организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действуют на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу,  работающую по функциональному признаку. Конкретным сотрудникам поручают отдельные участки - маркетинговые исследования, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и т.д.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для казахстанских маркетологов в банковском бизнесе особенно характерны следующие направления деятельности:

- обеспечение рынка сбыта банковских  услуг;

- определение характера функционирования  банка на рынке;

- налаживание партнерских отношений с клиентурой,

- создание условий для конкурентоспособности  банка;

- формирование ценовой политики.

Казахстанские банки уделяют много внимания и денежных средств рекламе, развитию “паблик рилейшнз”, изучению стратегии и тактики конкурентов. В некоторых банках маркетинговые службы обеспечивают анализ рыночной ситуации, изучают ее динамику, подготавливают для руководства предложения по совершенствованию маркетинговой политики.

Если маркетинговая программа банка направлена на более эффективное использование тех услуг, которые банк уже оказывает клиентуре, то служба маркетинга работает над тем, как увеличить долю рынка, расширить клиентуру, что достигается соответствующей политикой цен благодаря снижению издержек и форсированной рекламе. Нередко в этом случае происходит расширение комплекса предоставляемых услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С расширением сети филиалов появляется возможность включить в орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Но большинство крупных и даже средних банков в политике маркетинга постоянно развивают круг банковских продуктов, расширяют их ассортимент, внедряют новые виды услуг. Это позволяет поддерживать высокие темпы развития и повышение эффективности деятельности банка.

Достижение целей фирмы зависят в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности в банке может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающихся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они как правило являются частью коммерческой сферой деятельности предприятия. Однако, на предприятиях производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждый банк создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынка, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Вместе с тем маркетинговые структура в значительной степени зависят от размера ресурсов банка, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления банка. Несмотря на очень большое число вариантов, реализация объединения маркетинговой деятельности банком чаще всего осуществляется по функциям  или услугам. Организация структуры службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций: функциям, услугам, рынкам и покупателям; регионам; функциям и услугам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразным должно быть число услуг, которое невелико. В этом случае рынок и предоставляет услуги, рассмотренные как однородные, для работы с которыми создаются специальные отделы. Кроме указанных подразделений в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление услугодвижением, новых услуг.       

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, 
организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация 
трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее 
актуальной.

В условиях понижения доходности банковских операций и 
ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть 
найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные 
времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют ихподчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений банков РК, который показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников банка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам: опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт; опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала) организации; применение активных методов обучения; обеспечение необходимой результативности за минимальное время [10].

Опора на имеющиеся теоретические знания

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных 
руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие 
должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

Конкретный материал организации

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только 
особенностей организационной культуры (ормы, традиции, корпоративный 
дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.). Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.