Сберегательный банк: функции, операции, перспективы развития

21 октября 2008 года Наблюдательный Совет Сбербанка  единогласно одобрил стратегию  «Развитие Сбербанка до 2014 года».   Разработана Производственная Система Сбербанка (ПСС), основанная на технологии продуманного и экономичного производства. Начала работать услуга «Сбербанк ОнЛ@йн», благодаря которой клиенты банка в Московском регионе могут круглосуточно в Интернете совершать банковские операции.   С 2008 года Сбербанк получил статус стратегического партнера Всемирного экономического форума в Давосе (Швейцария).

В декабре 2008 года Сбербанк России выпустил благотворительную  карту «Подари жизнь» с которой прибыль Сбербанка, полученная от клиентов банка за обслуживание карты, а так же проценты за совершенные им покупки, отчисляется в помощь детям, страдающим тяжелыми онкологическими и гематологическими заболеваниями.

2009 год стал  отправной точкой в масштабном  развертывании и реализации «Стратегии  развития Сбербанка до 2014 года». Параллельной, но немаловажной задачей для банка стало оказание помощи обществу в решении проблем, вызванных мировым финансовым кризисом, и стабилизации их финансового положения. Проведены масштабные работы по поддержке предпринимательской деятельности и созданы новые услуги для корпоративных клиентов:

• Идет активная стимуляция и поддержка малого бизнеса. Разработаны новые кредитные программы: «Бизнес-авто», «Коммерческая недвижимость», «Экспресс-лизинг» и «Микрокредит субъектам малого бизнеса».
• В подразделениях банка в Москве и Самаре начала работать система «Сбербанк бизнес ОнЛ@йн».

В 2010 году продолжилось устойчивое развитие Сбербанка, был  заключен ряд стратегически важных договоров, проведена аттестация и  оценка работающего персонала, приняты  дополнительные меры по улучшению качества обслуживания граждан, реализованы  социально-значимые и экономические проекты.

2.  Цели и задачи Сберегательного банка

Стратегическая  цель банка – выйти на качественно  новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы.

Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным  экономическим потрясениям в  России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между  тремя основными направлениями  деятельности – работой с физическими  лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:⁵

• внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту;
• обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания;
• сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны. Увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза;
• усилить работу с корпоративными клиентами;
• привлечь в банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов;
• обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта;
• опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими;
• повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам. Обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%;
• достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции банка в экономику России;
• обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%;
• внедрить в банке полнофункциональную систему управления рисками;
• создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке, систему управления банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий;
• повысить управляемость банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений;
• оптимизировать филиальную сеть банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

Реализация  стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

•    Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%;
• положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц);
• качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса IT – платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Сберегательного банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов;
• операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5 – 7%⁶, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив  станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спрэдом.

21 октября 2008 года Наблюдательный  совет Сбербанка России единогласно  одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года основные направления преобразований.

Основные направления преобразований:

• Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;
• Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов;
• Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean;
• Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Реализация  стратегии  – это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сберегательный банк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века. Основные направления преобразования в рамках стратегии показаны на рисунке 1.

Рис. 1           Основные направления преобразований 

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Реализация  намеченной программы потребует дополнительного объема административно – хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.

В результате внедрения  инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5 – 7 процентных пунктов.

Банк будет  поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5 – 3 раза⁷. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Стабильно высокая  эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.

1.3 Структура органов управления и организационная структура Сберегательного банка РФ

Управление  Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года⁸. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По форме  организации Сберегательный банк России представляет собой акционерное  кредитное учреждение, осуществляющее деятельность на основе устава. Структура  акционеров Сбербанка на сегодня  характеризуется следующими данными, которые приведены в таблице 1⁹.

        Таблица 1.

Структура акционеров ОАО «Сбербанк России» на 12 апреля 2012г.

Общее количество акционеров – более 244 тысяч. В настоящее время общее количество размещенных акций ОАО «Сбербанк России» составляет¹⁰:

• обыкновенных акций номиналом 3 руб. – 21 586 948 000 шт.
• привилегированных акций номиналом 3 руб. – 1 000 000 000 шт.

Органы управления Сбербанка:

• Общее собрание акционеров – является высшим органом управления Банка. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции Общего собрания акционеров, приведен в Уставе Банка.  Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка годовым Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля в Банке, законность совершаемых операций.
• Наблюдательный совет – осуществляет, в соответствии с Уставом, общее руководство деятельностью Банка. К компетенции Наблюдательного совета относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Банка, образование коллегиального исполнительного органа Банка — Правления, вопросы созыва и подготовки общих собраний акционеров, рекомендации по размеру дивидендов и порядку их выплаты, периодическое заслушивание отчетов Президента, Председателя Правления Банка о финансовых результатах деятельности Банка, выполнении приоритетных задач и другие вопросы. Полный перечень вопросов, относящихся к компетенции Наблюдательного совета, приведен в Уставе Банка. Наблюдательный совет ОАО «Сбербанк России» избран Общим собранием акционеров и состоит из 17 членов, которые соответствуют квалификационным требованиям и требованиям к деловой репутации, установленным федеральными законами и нормативными актами Банка России. Процедура избрания членов Наблюдательного совета приведена в Уставе Банка. Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Формирование комитетов осуществляется ежегодно из числа членов Наблюдательного совета. В состав каждого комитета входят независимые/внешние директора. Комитеты способствуют рабочему взаимодействию с органами управления Банка. Решения комитетов носят рекомендательный характер. Комитет по аудиту осуществляет предварительную оценку кандидатов в аудиторы Банка, рассматривает заключения аудитора и Ревизионной комиссии, оценивает эффективность внутреннего контроля Банка, предварительно рассматривает годовую отчетность Банка.
• Правление Банка – осуществляет руководство текущей деятельностью Банка. Процедура избрания Президента, Председателя Правления Банка и Правления Банка приведена в Уставе Банка. В 2011 году на заседаниях Правления Банка рассматривались следующие вопросы: целесообразность выхода на рынок инвестиционно – банковских услуг и приобретения бизнеса группы компаний «Тройка Диалог»; приобретение контрольного пакета акций банка Volksbank International AG; изменение системы оплаты труда; переформатирование подразделений; участие в благотворительных акциях; концепция управления дочерними и зависимыми организациями; программа депозитарных расписок; программа оптимизации функций обеспечивающих подразделений; привлечение ресурсов на международных рынках капитала; создание интегрированного управления рисками, основанного на принципах Базельского соглашения, и другие вопросы.