Корпоративныя газета как тип издания

Рис. 3

Ответственный за проект сотрудник нуждается в постоянной поддержке его инициатив со стороны руководителя компании, благодаря чему проект КИ будет восприниматься всеми сотрудниками компании с должной серьезностью.

Дальнейшее развитие издания не всегда проходит гладко. Возможны две крайности: либо оно станет исключительно «рупором Большого Босса», либо «корпоративным Бульваром». В первом случае руководитель компании рассматривает КИ как средство для удовлетворения собственных амбиций, в результате издание теряет интерес и доверие читателей. Во втором — редакционная группа очень слабо освещает аспекты бизнеса компании, не публикует аналитические материалы, связанные с развитием организации, с исследованием ее положения на рынке. Вместо этого КИ заполняется развлекательной информацией, по сути, ничем не отличаясь от сборников кроссвордов и анекдотов. Руководству следует прямо поставить перед редакцией задачу освещения корпоративной жизни.

Ситуация 4 (рис. 4). К аутсорсингу обращаются из соображений экономии времени, или если компания располагает значительными финансовыми ресурсами на реализацию имиджевых проектов. Такой подход имеет свои достоинства: профессиональная верстка, хорошая стилистика, качественные иллюстрации. Однако использование внешнего провайдера приводит к недостаткам — шаблонности. «Конвейерный» продукт похож на массу КИ других компаний, он не дает сотрудникам пережить чувство причастности к его подготовке. Листок, изготовленный «по шаблону», не может стать «своим», быть средством коммуникации этой конкретной компании. Выход — ответственный за проект сотрудник сам должен быть копирайтером, чтобы следить за содержанием издания, которое готовит аутсорсинговая компания (издательский дом или пресс-агентство).

Рис. 4

Выбор той или иной конфигурации проекта КИ определяется многими факторами: спецификой бизнеса, интересами руководителя и топ-менеджеров, квалификацией ответственного за издание сотрудника и, не в последнюю очередь, величиной выделенного на «культуру» бюджета.

Как же будет выглядеть состав редакции, если руководство компании решило, что над изданием должны работать собственные штатные сотрудники? Обычно в состав редакции включаются:

1. Главный редактор. Как правило, эту должность «по умолчанию» занимает руководитель компании. Он формирует общую концепцию издания, определяет его тематику и политику подбора информации.
2. Выпускающий редактор. Несет ответственность за содержательное наполнение и своевременность выпуска издания, контролирует технические вопросы подготовки каждого номера.
3. Корреспонденты — авторы материалов (кроме штатных корреспондентов газеты, материалы могут готовить и сами сотрудники компании).
4. Литературный редактор/ корректор. Отвечает за качество подготовки текста.
5. Дизайнер-верстальщик. Разрабатывает макет издания и верстает материалы.
6. Координатор распространения. Занимается распространением КИ, решает вопросы логистики.

Принимая решения о комплектации редакции, очень важно объективно оценить возможности сотрудника, ответственного за выпуск КИ. Именно от его профессионализма и энтузиазма во многом зависит успех всего проекта.

Приведу пример. В известную украинскую компанию на должность PR-менеджера был принят студент выпускного курса факультета журналистики. Его назначили ответственным за выпуск журнала для клиентов и газеты для сотрудников. И журнал, и газета выходили уже на протяжении трех лет, так что новичку не пришлось начинать проект с нуля. Однако через восемь месяцев редактор был уволен. Основание? В очередном (за август) выпуске журнала для клиентов стояла информация о майских праздниках и Дне защиты детей. Президент компании не подписал этот номер к печати. Один-единственный номер внутренней газеты таки вышел, но вместо обычных тридцати двух в нем оказалось всего восемь полос.

Почему же молодой специалист не справился с задачей? Во-первых, у него не было опыта проектного менеджера, поэтому он не смог грамотно организовать работу по выпуску номера. Не был составлен план содержания каждого номера, план подготовки статей (поступление от автора — редактирование — согласование — подготовка верстки — согласование). Материалы писались бессистемно, «по ходу событий». Во-вторых, он не знал, что собой представляет издательский технологический цикл. Не последнюю роль сыграло и отсутствие опыта журналисткой деятельности. Трудности во взаимоотношениях с людьми не позволили молодому человеку найти помощников-единомышленников среди работников компании.

Выпуск КИ — задача, которая под силу только хорошо подготовленному специалисту, работающему на стыке журналистики, PR, рекламы, психологии, менеджмента и управления персоналом. Ответственный редактор должен понимать, что эффективный медиа-продукт — это не только сумма идеологических постулатов и технологии издательского дела, но и канал живой коммуникации. Поэтому создать его могут только лояльные и преданные компании люди.

Шаг шестой. Бюджетирование

Проект по созданию собственного корпоративного издания требует значительных инвестиций. Бюджетом какого именно подразделения компании будет предусмотрено его финансирование (отдела маркетинга или HR-департамента), зависит от специфики бизнеса и сложившейся в компании ситуации. Если планируется использовать КИ в большей степени как инструмент продвижения продукции, тогда медиа-проектом занимаются маркетологи. Если же КИ рассматривается скорее как инструмент управления персоналом, за его подготовку отвечают эйчары.

Вовсе не обязательно, чтобы финансирование КИ проходило по статье чистых затрат. Если журнал привлечет внимание рекламодателей (прежде всего, работающих на местном рынке компаний, для которых представляет интерес целевая аудитория издания) он может стать источником прибыли! Например, сотрудники и партнеры Сигарного дома «Фортуна», составляющие целевую аудиторию нашего корпоративного журнала, рассматривались как потенциальные покупатели одной из элитных торговых марок одежды. Некоторое время по договоренности с редакцией на четвертой странице обложки каждого номера размещалась реклама бренда этой компании. Организации, занимающиеся дистрибуцией, успешно сотрудничают с иностранными партнерами-производителями, имеющими в бюджете значительные средства на продвижение бренда. К примеру, крупнейший в Украине дистрибьютор детской косметики «Бюбхен» компания «Европродукт», располагающая разветвленной сетью розничных супермаркетов «Антошка», размещает на страницах журнала для клиентов интервью с лояльными покупателями, тематические кроссворды, фотоконкурсы с плейсментом продукции «Бюбхен». Подготовку этих материалов финансирует производитель косметики. В таком тандеме выигрывают все: поставщик размещает информацию о продуктах в журнале, целевая аудитория которого на 100% состоит из его потенциальных и реальных потребителей; дистрибютор минимизирует расходы на выпуск журнала, родители получают полезные сведения о товарах, а дети — качественный уход. Для справки: доход от рекламы американских корпоративных СМИ составляет около 30 млрд. долл.

Рассмотрим подробнее процесс подготовки и утверждения бюджета корпоративного издания.

1. Чтобы застраховать  издание от участи проекта-однодневки, настоятельно рекомендую составить  для него годовой бюджет (даже  если к моменту запуска проекта  бюджет компании уже утвержден  и в нем не предусмотрены  эти расходы). На первом этапе  очень важно реально оценить  комплекс материальных ресурсов и прочих расходов, необходимых для выпуска качественного продукта.

Сначала необходимо определить основные характеристики проекта:

вид (печатное издание, электронная версия). Если планируется выпуск «осязаемого» издания, нужно оценить стоимость бумаги, способа печати, доставки и т. д.;

• тираж;
• периодичность выпуска;
• количество страниц;
• количество и тематика фотосессий;
• распределение обязанностей (какие функции будут выполнять сотрудники компании, а какие целесообразно передать на аутсорсинг);
• формы распространения и логистика.

Если принято решение привлекать внешних провайдеров, то далее нужно составить брифы* и разослать их подрядчикам требуемых услуг. Для того чтобы определить оптимальное соотношение цена/качество, следует обратиться к нескольким специализированным компаниям и рассмотреть предоставленные образцы продукции. Так удастся выбрать оптимальный вариант по соотношению цена/качество.

Затем нужно определить основные статьи расходов:

• услуги агентства по контентному наполнению КИ;
• дизайн и верстка;
• услуги фотографа;
• печать;
• расходы на дистрибуцию и логистику.

2. Следующий этап —  систематизация всех полученных данных в едином документе, в котором приводятся:

• сведения о предполагаемой целевой аудитории (если планируется привлечение рекламодателей);
• предварительные расчеты по всем статьям расходов;
• данные о стоимости услуг типографии и аутсорсинговых компаний.

3. Заключительный этап  — утверждение бюджета руководителем подразделения. Во время защиты бюджета необходимо обосновать (если планируется привлечение рекламодателей):

• эффективность инвестиций;
• влияние на целевую аудиторию;
• преимущества и возможности, которые открываются перед компанией с внедрением нового проекта.

Большинство руководителей склонны сокращать бюджеты «на культуру», однако в данном случае экономия в малом может обернуться большими потерями: низкое качество, невыполнение сроков выпуска и т. д. Поэтому для перестраховки (чтобы таки получить оптимальный бюджет) советую коллегам пойти на небольшую «военную хитрость»:

• запланировать выпуск 13-го номера ежемесячного КИ (им можно будет «пожертвовать»);
• предоставить доказательства того, что все расчеты произведены с учетом максимальной экономии, по каждой услуге проведен тендер, а работа по мониторингу рынка в будущем будет проходить не реже, чем раз в три месяца, чтобы не переплачивать подрядчикам.

Корпоративный журнал — это «визитная карточка» компании, поэтому экономия должна быть разумной, не нарушающей баланс стоимость/ качество. Чрезмерная экономия (на бумаге, дизайне, корректуре) неизбежно отразится на качестве, следовательно, может повлиять на репутацию организации в целом.

С точки зрения экономии рациональнее сосредоточиться на повышении уровня квалификации персонала. К примеру, дизайнера можно направить на курсы фотохудожников, приобрести для редакции собственную цифровую фотокамеру. Эти затраты окупятся за пару месяцев. А обучающие программы для ответственных редакторов позволяют экономить главный ресурс — время.

Необходимые для работы навыки приобретаются и при обсуждении каких-либо проблемных моментов в кругу коллег, их опыт помогает совершенствоваться и находить новые эффективные решения.

Очень часто на различных конференциях и семинарах меня спрашивают: «Можно ли выпускать КИ с «нулевым» бюджетом?» Да, можно, если бюджет не выделен в отдельный проект, услуги типографии отнесены к «рекламной полиграфии», а остальные аутсорсинговые услуги выполняются агентством на условии абонентской платы по принципу full service. Более того, возможен вариант подготовки всего контента одним-единственным сотрудником компании.

Экономия очевидна, но только при условии необычайно высокого уровня профессиональной подготовки сотрудника. Если такой сотрудник есть, нужно подумать: целесообразно ли использовать высокопрофессионального журналиста/ редактора/ литредактора/ корректора/ фотохудожника для выполнения задач, с которыми отлично справится агентство (фотосессии, интервью, редактирование и т. д.)? Возможно, он принесет большую пользу для компании, если будет выполнять более сложные задачи. Не праздный вопрос: сколько такой «многостаночник» будет стоить?

В России выпуск одного экземпляра ежемесячного корпоративного журнала обходится крупному предприятию в 1–2 долл. При тираже 10 тыс. экземпляров годовой бюджет такого проекта составляет 120–240 тыс. долл. Общий объем всех затрат российских компаний на издание корпоративных СМИ оценивается в 250 млн. долл. По данным Ассоциации корпоративных медиа Украины, сейчас в Украине собственными КИ располагает около 300 компаний; совокупный годовой бюджет изданий — 120 млн. долл.

Шаг седьмой. Управление проектом (планирование, организация, мотивация, контроль). Роль менеджера проекта КИ — управлять процессом его создания. В этой работе самое важное — стратегическое определение целей и задач издания и умение организовать работу команды, а не навыки журналиста или дизайнера. Идеологическая линия КИ, балансировка материалов для всех рубрик, наполнение портфеля, донесение до каждого члена проектной команды объема его ответственности, четкий тайм-менеджмент — вот круг вопросов, которыми обязан заниматься руководитель. Таким образом, менеджер проекта ответственен за составление и выполнение:

• стратегического плана КИ;
• рабочего плана каждого выпуска.

Разработка стратегического плана КИ состоит из восьми этапов (табл. 1). До начала собственно планирования выпусков следует четко знать, какое количество людей и кто именно будет трудиться над проектом.

Табл. 1. Разработка стратегического плана корпоративного издания

Этапы	Мероприятия
1. SWOT-анализ PR-активности  компании	Проанализируйте сильные и слабые стороны работы компании с общественностью, а также возможности развития и угрозы для ее имиджа. Обратите внимание на особенности корпоративной культуры, официальные и неформальные каналы внутренней коммуникации, работавшие до появления КИ. Соберите все рекламные материалы, подготовленные для выставок и презентаций, и проведите контент-анализ: что и как в них рассказывалось о компании, персонале, продукции?
2. Определение целевых  групп КИ	Начните с определения формальных и неформальных лидеров структурных подразделений, а также активных сотрудников. Выявите тех, кто больше всех заинтересован в выходе КИ и готов принять участие в подготовке первого выпуска
3. Определение ключевых  тем КИ	Проанализируйте, что в поведении сотрудников требуется изменить (борьба с опозданиями; соблюдение дресс-кода и т. п.), и каким образом можно добиться этого с помощью КИ
4. Позиционирование КИ	Оцените конкурентов КИ, способных отвлечь внимание аудитории (СМИ, другие каналы коммуникации, имеющиеся в компании, — интернет, доска объявлений, общение в курилке и пр.). Продумайте, чем КИ будет от них отличаться
5. Маркетинг-микс*	Определите: • качественные и количественные характеристики издания; • членов редакции, ответственных за распространение КИ; • условия получения КИ целевой аудиторией; • цену КИ. Например, клиентское издание может вручаться клиенту бесплатно при покупке товара/услуги на определенную сумму в качестве бонуса, реже — продаваться в торговом зале. Варианты распространения зависят от цели издания и специфики целевой аудитории. Сформулируйте короткий и лаконичный девиз распространения. Например, «Читайте, пока горячее!» — для КИ хлебобулочного или металлургического комбината
6. Мониторинг эффективности  КИ	Определите, по каким критериям будет оцениваться эффективность КИ. В качестве инструмента оценки чаще всего выступает анкетирование читательской аудитории. Не забывайте, что КИ должно нравиться собственнику компании, это очень важно!
7. Подготовка годового  бюджета проекта	Согласуйте, на затраты какого подразделения будут отнесены расходы на КИ (департамент персонала, маркетинга, рекламы или PR). Опишите прогнозируемые объемы поступлений от рекламы в КИ, если это планируется
8. Составление плана выполнения  работ, процедуры согласования материалов	Разработайте процедуру сбора, подготовки и согласования материалов; создайте шаблон плана номера
_________________ * Набор маркетинговых  инструментов, используемых для  решения маркетинговых задач  на целевом рынке: продукт, персонал, цена, место, продвижение.