Анализ потенциала компании ООО "Мир окон" необходимость и возможность ее инвестирования

                  состояние фондового рынка.

Состояние и особенности развития отечественной промышленности, а также недостаточное развитие фондового рынка определяют приоритет капиталообразующих инвестиций в инвестиционной политике предприятия. Тем не менее это не означает отказа от портфельных инвестиций. Поэтому процесс разработки инвестиционной политики предприятия сводится к формированию совокупного инвестиционного портфеля, включающего как капиталообразующие инвестиции, так и портфельные (рис. 1.4.).

Оба направления инвестиционной политики предприятия имеют свои особенности реализации. Исходной базой в процессе выработки общей производственной стратегии предприятия, а также направлений инвестирования является анализ рынка.

Анализ рынка продукции служит исходной базой в процессе выработки общей и инвестиционной стратегии предприятия. Проведение анализа рынка осуществляется по следующим позициям:

                  выявляются предприятия-конкуренты;

                  определяются географические границы реализации продукции предприятия совместно с другими предприятиями-конкурентами, а также регионы исключительного положения предприятия и конкурентов;

                  выявляется территориальная структура продаж предприятия и конкурентов;

                  проводятся такие же исследования относительно продуктов-аналогов и заменителей;

                  оценивается общий объем реализации продукции предприятием, в том числе аналогичной продукции и товаров-заменителей, производимых предприятиями- конкурентами в течение трех предшествующих лет;

Рис. 1.4. Процесс разработки инвестиционной политики предприятием и его место в формировании стратегии

                  прогнозируется динамика потребительского спроса на период выработки, уточнения и корректировки стратегий и инвестиционной политики предприятия;

                  определяются перспективы роста предприятия;

                  оценивается конкурентоспособность продукции предприятия на различных рынках;

                  выявляются возможности повышения конкурентоспособности продукции предприятия и расширение ее рынка сбыта в процессе реализации инвестиционной политики.

Результаты анализа рынка позволяют выбрать направление как капиталообразующих, так и портфельных инвестиций.

Общность используемой информации для корректировки и переориентации стратегии предприятия и формирования его инвестиционной политики дает возможность оценить их взаимосвязь.

Роль инвестиционной политики в стратегии предприятия

Как отмечалось ранее, капиталообразующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой складывается из следующих этапов.

1.  Определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (в зависимости от размера и вида деятельности предприятия на 3—10 лет вперед). Этот этап связан с исследованием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности которых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.

2.  Определение конкретных целей и задач для их достижения. Это этап конкретизации деятельности предприятия в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (три года и более), так и краткосрочными (один-два года). Именно только тот этап, при осуществлении которого задействуются не только центральное руководство, но и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их виды и направления. Таким образом, раз работка инвестиционной политики является фактором, определяющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.

3. Непосредственная разработка стратегии. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый "портфель стратегий", включающий стратегии: маркетинга; инноваций; инвестирования; ассортиментную и внешнеэкономическую и т.д. Данный перечень может изменяться в зависимости от вида деятельности. Неизменной составляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффективности которого зависит доходность предприятия. Таким образом, третий этап разработки стратегии является центральным в определении инвестиционной политики предприятия.

4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и задействование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения предприятия и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

Как видно из содержания этапов выработки стратегии предприятия, инвестиционная стратегия является одной из функциональных его стратегий и вырабатывается на третьем этапе. Место инвестиционной стратегии (инвестиционной политики) предприятия в составе его функциональных стратегий показано на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Взаимосвязь стратегий по уровням управления предприятием

Вместе с тем потребность в инвестициях выявляется уже на втором этапе определения конкретных целей и задач для их достижения (см. рис. 1.4.). Установление конкретных целей и задач, на основе которых выявляется инвестиционная проблема, базируется на производственных возможностях предприятия. При этом следует различать производственные возможности (потенциал) предприятия и возможные факторы достижения стратегического успеха.

Производственные возможности (потенциал) предприятия определяются наличием, состоянием и использованием его внутренних ресурсов. К ним относятся:

                  наличие и состояние производственных основных фондов, в том числе законсервированных и резервных;

                  текущая и прогнозная величина производственной мощности по производимым и перспективным видам продукции;

                  используемые технологии на всех стадиях производственного процесса;

                  состав, структура, квалификация персонала по отдельным группам;

                  научно-технический потенциал предприятия:

а)              динамика затрат на продукт и процесс-инновации;

б)              кадровый потенциал научно-технических подразделений;

в)              состояние материально-технической базы научных, проектных и технологических подразделений;

г)              состояние информационной научно-технической базы;

д)              эффективность результатов использования научно-технического потенциала;

                  операционные затраты;

                  соотношение постоянных и переменных затрат;

                  платежеспособность;

                  финансовая устойчивость;

                  деловая активность;

                  прибыльность (рентабельность).

К факторам достижения стратегического успеха могут относиться:

                  количество продукт-инноваций и их новизна;

                  качество продукт-инноваций, обеспечивающих их конкурентоспособность;

                  степень разветвленности товаропроводящей сети;

                  уровень издержек, цен, обеспечивающих рентабельность инноваций выше, чем у конкурентов;

                  широта (глубина) ассортимента;

                  авторитетность предприятия среди поставщиков и потребителей;

                  наличие сервисного обслуживания.

Определение направлений капиталообразующего инвестирования зависит от выбора предприятием конкретной стратегии на основе анализа его потенциала и факторов достижения стратегического успеха.

Как известно, к основным конкурентным стратегиям относятся следующие.

1.              Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими значительных инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям:

                  в совершенствование отраслевых технологий;

                  модернизацию оборудования;

                  модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей;

                  техническое перевооружение производства;

                  обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2.                  Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках, и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных в дополнение к вышеприведенным вложениям.

3.                  Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, выбравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними предприятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенствование продукции для придания ей специфических свойств и совершенствование технологии в тех же целях.

4.                  Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов, прорывных технологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информационную.

Более детально инвестиционные приоритеты для выбранной стратегии определяются в результате анализа особенностей предприятия, его положения на рынке, уровня специализации, структуры производственного портфеля. С последней позиции все предприятия и их объединения можно разделить на занимающиеся одним видом деятельности (специализированные) и несколькими видами деятельности (диверсифицированные). Для крупных предприятий, имеющих слабую позицию на быстрорастущем либо медленнорастущем рынке, рекомендуется вертикальная интеграция, либо диверсификация в другие отрасли. В данном случае возникает проблема выбора приоритетов инвестирования различных хозяйственных подразделений (видов бизнеса). Одним из наиболее часто используемых инструментов для этого является матрица "привлекательность отрасли / позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции" (портфельная модель "Мак-Кинси"). Данная матрица состоит из девяти квадратов в двумерной системе координат: привлекательность отрасли (по вертикали) и позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции (по горизонтали). Для построения матрицы необходимо определить критерии данных величин по каждому хозяйственному подразделению. При этом перечень и детализация критериев, с одной стороны, определяются особенностями хозяйственного подразделения, с другой, для обеспечения объективного сравнения требуется их единообразие. Перечень критериев может быть следующим (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Критерии привлекательности отрасли и позиции бизнеса в конкуренции