Обоснование решения при разработке инвестиционного проекта организация маршрута по сельским местам северо-запада

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

БАЛТИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА И  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

 

 

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИЯ МАРШРУТА ПО СЕЛЬСКИМ МЕСТАМ СЕВЕРО-ЗАПАДА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2011

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

К настоящему времени  управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Переход на проектные методы управления в Российской Федерации связан, с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. В России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Цель данной курсовой работы – изучить теоретический  материал по проектному менеджменту  и на практическом примере применить  иснтрументы проектного менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Постановка задачи на разработку проекта.

0. 1.1. Описание идеи проекта.

В настоящей курсовой работе рассмотрен проект по организации туристического маршрута по сельским местам Северо-Запада.

История Северо-Западного  региона богата и интересна.

Идея проекта: туристический  маршрут представлен регионами Ленинградская область, Псковская область, Новгородская область.

Продолжительность маршрута – 10 дней. По трое суток в каждой области.

Туристы начинают путешествие  в Санкт-Петербурге, размещаясь в  комфортабельном автобусе.

В течение трех дней они  совершают экскурсию по предложенному  региону, возвращаясь в конце дня в комфортабельные бунгало, стилизованные под историческую сельскую местность данного региона. В конце третьего дня, вечером перед переездом в другой регион, в месте проживания устраивается театрализованное представление.

Туристам предлагается ежедневное трехразовое питание.

Цель проекта –  не просто провести интересную обзорную экскурсию, но и предложить гостям маршрута возможность самому стать участником событий прошедших веков.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Содержание основных фаз реализации проекта.

Цель данного курсового  проекта – обосновать решение  создания туристического маршрута по сельским местам Северо-Запада. При  этом, как видится, обосновать нужно  временные рамка реализации проекта, т.е. запуск проекта в коммерческую эксплуатацию должен быть осуществлен к началу сезона, т.е. все работы по подготовке проекта должны быть выполнены за 6 месяцев; обосновать нужно ресурсы проекта, т.е. за 6 месяцев данный проект возможно реализовать, имея ресурсы в определенном количестве, при этом они оптимальны по стоимости; обосновать необходимо экономическую эффективность реализации данного проекта.

Для обоснования проекта  выделим основные его фазы.

От момента планирования до момента реализации каждый проект проходит определенные фазы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

Состояния, через  которые проходит проект по мере своей реализации, принято называть фазами, этапами или стадиями проекта.

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

• продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта;

• завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта:

• каждая фаза завершается контрольным мероприятием, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех.

В силу возникновения  потребностей, которые необходимо удовлетворить, возникает замысел проектов. Однако, ресурсы, имеющиеся в распоряжении, как правило, ограничены, поэтому приходится отдавать предпочтение тому или иному проекту. На этапе инициации методами инвестиционного, коммерческого, юридического анализа, анализа рисков выявляется наиболее эффективный проект, которому отдается предпочтение.

Планирование проекта. Планирование продолжается на протяжении всего срока продолжения проекта. В начале составляется укрупненный план, содержащий большое количество предварительных оценок и экспертных суждений. На первоначальном этапе составляются основные вехи проекта, определяются ключевые точки. В последствии планы корректируются, становятся более точными и детальными. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Исполнение  и контроль проекта. После утверждения  проекта начинается его исполнение. На этом этапе руководитель проекта ставит задачи менеджерам проекта, координирует и слудит за ходом выполнения задач, анализирует фактическую информацию и сравнивает ее с плановой. Как правило, фактические данные всегда расходятся с плановыми. Самое главное на этом этапе собрать информацию максимально полно и скорректировать дальнейшие планы в соответствии с фактом и вновь открывшимися обстоятельствами.

Завершение проекта. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчёты, а промежуточные отчёты по проекту организовать в виде архива.

1.3. Определение  участников проекта и работ проекта.

Работы проекта для  своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов, ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми, примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

На этапе организации проекта предполагаем необходимость в следующих участниках:

Инвестор – сторона, вкладывающая денежные средства в проект. Проектировщик – разработчик проектно-сметной документации – ООО «Проектировщик», ООО «Дизайн-проект» - компания, выполняющая дизайн-проект, проект расстановки мебели и спецоборудования.

Поставщик – компании, занимающиеся материальным обеспечением проекта. ООО «Мебель» - изготовление и поставка мебели по индивидуальному заказу; ООО «Строительные материалы» - поставка строительных и отделочных материалов; ООО «Сантехника» - поставка сантехники и сопутствующих расходных материалов; ООО «Электрика» - поставка электрооборудования; ООО «Спецоборудование» - поставка специального оборудования для салонов красоты; ООО «Реклама» - изготовление монтаж рекламного щита, внешних осветительных приборов;

Подрядчик – компания, несущая ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами. ООО «Подрядчик» заключает договоры субподрядчиками на выполнение тех или иных строительных и монтажных работ, несет ответственность за ход выполнения, качество и расчеты с субподрядчиками.

Руководитель проекта

Команда проекта – менеджер по развитию (занимаетя согласованием работ с надзорными органами, контролирует процесс проектирования и технологии; менеджер по снабжению контролирует обеспечение проекта товарно-материальными ценностями в соответствии с проектом, менеджер по финансам – руководит финансово-экономической стороной проекта; менеджер по рекламе занимается изучением рынка услуг, разработкой логотипов, разработкой фирменного стиля, разработкой макетов рекламы, продвижением салона в СМИ.

В таблице №1 распределены перечисленные выше работы по проекту  с назначением лиц, ответственных  за выполнение и контроль за ходом  этих работ.

Работы над проектом ведутся ежедневно кроме субботы и воскресенья с 9-00 до 18-00 с часовым перерывом на обед.

Таблица 1.

Участники проекта

Код работы	Наименование работы	Организация-партнер	Ответственный менеджер	Координация действий, управление стоимостью проекта
А	Разработка маршрута		Руководитель проекта
Б	Заключение договоров аренды земельных  участков в регионах		Руководитель проекта
В	Подготовка проектов перепланировки	ООО "Проектировщик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Г	Подготовка дизайн-проектов	ООО "Дизайн"	Менеджер по рекламе        Руководитель проекта	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Д	Получение разрешения на перепланировку		Менеджер по развитию
Е	Расчистка помещений, вывоз мусора	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ё	Приобретение отделочных материалов	ООО "Строительные материалы"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ж	Оштукатуривание помещений, побелка  потолков	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
З	Заказ изготовления окон по индивидуальному  проекту	ООО "Строительные материалы"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
И	Работы по замене окон	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
К	Заказ сантехники по индивидуальному  проекту	ООО "Сантехника"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Л	Работы по замене канализации и  сантехники	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
М	Заказ осветительных приборов по индивидуальному  проекту	ООО "Электрика"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Н	Электромонтажные работы	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
О	Внутренние отделочные работы	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
П	Приобретение текстиля и предметов  интерьера	ООО "Строительные материалы"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Р	Заказ мебели по индивидуальному заказу	ООО "Мебель"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
С	Приобретение специального оборудования	ООО "Спецоборудование"	Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Т	Завершение дизайна внутренних помещений, расстановка мебели и  оборудования, развешивание штор, расстановка  предметов интрерьера	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
У	Внешняя отделка фасадов	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ф	Установка противопожарной сигнализации	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Х	Установка «тревожной кнопки», подключение к пульту охраны	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ц	Заказ рекламного щита	ООО "Реклама"	Менеджер по рекламе	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ч	Установка рекламного щита	ООО "Реклама"	Менеджер по рекламе	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ш	Благоустройство прилегающей территории	ООО "Подрядчик"	Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Щ	Получение заключения санитарно-эпидемиологической службы (СЭС)		Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Э	Получение заключения пожарной службы		Менеджер по развитию	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Ю	Приобретение туристического автобуса		Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер
Я	Регистрация автобуса в ГИБДД		Менеджер по снабжению	Руководитель проекта    Финансовый менеджер

 

2. Разработка сетевой модели проекта.

2.1. Структуризация сети.

Структура работ  – последовательная декомпозиция задач на подзадачи. Структура работ является исходным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. Декомпозиция работ позволяет разработчику:

структурировать работы на основные компоненты и подкомпоненты

обеспечить направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

разработать системы ответственности  за выполнение работ проекта и  системы отчетности и обобщения  информации по проекту.

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

В действительности процесс  планирования не является таким строго последовательным. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме основных шагов процесса планирования, руководство проекта  должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы  управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением  собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать фактические данные о  ходе работ по проекту, у менеджера  возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и  производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки ИСР для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.