Управление инвестиционными проектами в России

Содержание целей проекта  и эффективных способов их достижения определяет все характеристики плана, который надлежит реализовать в  течение заданного периода времени, не превышающего жизненный цикл проекта. При этом принятая на основе рассмотрения возможных альтернативных вариантов концепция проекта предполагает при наличии конкурентной ситуации своевременное достижение приоритетных целей в интересах сохранения на определенный срок конкурентного преимущества предприятия, осуществляющего проект[3].

Концепция проекта устанавливает не только сроки реализации проекта и стоимость, но и последовательность выполнения ряда требований к отдельным разделам и фазам осуществления проекта. Поскольку акцент делается на конкурентные преимущества, которые получат предприятия и инвесторы, речь идет не просто о планово-распорядительном документе, а скорее об аргументированном исследовании, результаты которого убедительно доказывают правильность выбора всех последовательных шагов достижения целей проекта.

В основе всех принимаемых  плановых решений лежит предположение  о том, что цель проекта и объемы работ соответствуют выбранным  на основе тендеров (торгов) возможностям исполнителей. Составленная таким образом  информационная модель раскрывает картину всего круга задач, решаемых на каждом этапе реализации проекта.

Планирование начинается до утверждения объема работ продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта  планирования. Причем каждая фаза жизненного цикла предусматривает определенный вид планирования работ с присущими ему методическими подходами, обеспечивающими достижения определенных результатов.

Планирование представляет собой циклический процесс, который  начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей[3]. При этом появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов: концептуальный, стратегический, текущий (детальный), оперативный.

В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.

Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.

Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.

Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.

Составлению указанных  планов всегда предшествуют расчеты  трудоемкости, материалоемкости, продолжительности  работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.

Поскольку в  разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана  могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную информацию, использование которой позволило бы принять правильное решение.

 

 

 

 

2.2 Контроль и регулирование проекта

 

В реализации инвестиционных проектов, как правило, участвует большое количество изыскательских, проектных, строительных организаций, поставщиков ресурсов и других субъектов хозяйствования, которые вследствие изменений во внешней или внутренней среде могут нарушить взятые на себя обязательства. Кроме того, в условиях политической и экономической нестабильности нельзя исключать, что инвесторы изменят отношение к проекту: одни сочтут рискованным дальнейшее участие в осуществлении проекта; другие потребуют пересмотра условий финансирования, третьи, сокращения сроков. Ни один самый современный, тщательно разработанный проект не гарантирован от внесения корректив. Поэтому строгое отслеживание и разрешение проблем, возникающих в работе отдельных исполнителей, поставщиков ресурсов, является одной из важнейших задач руководителей проекта.

В настоящее  время теоретически и практически  отработаны разнообразные методы и  подходы к контролю и регулированию  графика выполнения проекта. В основе их лежит предположение о том, что цели проекта и объемы работ  в структурированном их виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом (ИСУП).

Информационная система управления, как правило, создается для каждого проекта, но, хотя и является временной, может быть структурирована по этапам проектного цикла или инвестиционной фазы, функциям и уровням[10].

Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования:

- планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;

- любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;

- система отчета за выполненные работы или финансирования расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;

- следует заранее определить периодичность представления всех отчетов;

- необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.

В результате использования  указанной системы контроля и  управления достигается:

- отслеживание фактического состояния на каждой стадии и в каждый момент времени, на который производится анализ реализации проекта;

- выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта;

- вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений.

Для оценки выполнения календарного плана и отдельных  работ находит применение целый  ряд методов.

Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный — 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты.

Применяя указанные  подходы, можно разработать интегрированную  систему контроля, обеспечивающую учет степени завершенности как отдельных работ, так и проекта в целом, включая расчет за выполненные этапы.

Поскольку в  ходе выполнения проекта особое значение придается эффективному обмену информацией  и оперативному взаимодействию участников проекта, в состав информационной системы управления вводятся функциональные элементы в виде отдельных типовых модулей.

Модуль планирования и контроля календарных планов и пользуется для поддержки формализованного контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. Основу этого модуля обычно составляет пакет программ сетевого планирования. Выявленные в результате расчета критического пути взаимозависимые работы служат базой организации материально-технического обеспечения.

Модуль ведения бухгалтерии проекта ориентирован на контроль затрат формализованными методами отслеживания, фиксации и проверки отчетности всей рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по нему.

Модуль финансового  контроля и прогнозирования необходим  для поддержки аналитических  функций сравнения и фактических  и плановых денежных потоков, а также  прогнозирования будущих затрат по проекту. Структура данного модуля во многом зависит от полноты информации, получаемой от указанных выше модулей.

Представленный  комплекс мероприятий, направленных на контроль и регулирование реализации проекта, обеспечивает достижение поставленных целей проекта.

 

3. Управление  инвестиционными проектами в  России

 

3.1. Актуальность использования управления проектами в России

 

В нашей стране методы управления проектами развивались  в русле мировых тенденций, хотя и с некоторым отставанием  от Запада, что вызвано, главным образом внедрением информационных технологии, а также ограниченностью их практического применения в условиях командно-административной системы.

Начальные основы управления проектами в нашей  стране были заложены в период с 1930-х  до начала 1960-х гг. Рост серийного  производства, прежде всего в сфере  жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базировались на детерминированных линейных моделях Ганга и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации

Развитие современных  методов управления проектом началось с появления первых публикаций о  сетевых методах в начале 1960-х  гг. и выхода постановления Правительства  СССР о применении сетевого планирования и управления в промышленности и строительстве (1964 г.). К началу 1970-х гг. сетевые методы обогащенные отечественными разработками, получили в стране широкое распространение. К 1975 г. количество строек, применявших СПУ, составило 17-18% от их общего числа. Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала 1980-х гг. они используются на качественно новом уровне — в составе АСУ.

Первые программные  комплексы для управления, появившиеся  в СССР в начале 70-х гг., для  своего времени были достаточно прогрессивными. Они выполняли временной и стоимостный анализ, оптимизацию, а также распределение ресурсов.

В середине 1970-х  гг. от управления единичными проектами  постепенно перешли к управлению деятельностью целой организации. Тогда же появились и первые программные системы для многопроектного управления. В рамках планово-распорядительной экономики они нашли свое наиболее полное воплощение в АСУ различных отраслей народного хозяйства. На этой основе в 1980-х гг. активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и строительстве. Наряду с системами организационно-экономического управления развивались системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко использовали для планирования и оперативного управления производством, проектно-конструкторских работ, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих других целей.

В 1980-е гг. появление  в стране новых поколений компьютеров  стимулировало создание интегрированных  автоматизированных систем управления (ИАСУ), которые создавались во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках  и министерствах.

В конце 1990 г. 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций  учредили Ассоциацию управления проектами  СОВНЕТ (добровольное объединение коллективов  государственных и общественных организаций, частных компаний, а  также отдельных специалистов, осуществляющих подготовку выполнения и управления проектами в различных сферах деятельности).

Главной особенностью нового этапа явилось то, что создание и применение отечественной методологии  комплексных средств и подготовки кадров для профессионального управления проектами привело к интеграции; развитие управления методами в России влилось в мировой процесс. Российские проект-менеджеры не только заняли достойное место в «мире управления проектами», но и внесли свой вклад. За период с 1991 г. по настоящее время получен ряд весьма значительных результатов и накоплен определенный опыт.

В условиях перехода к рынку успешное управление проектами  в инвестиционной деятельности требует  создания новых проектно-ориентированных  организаций и соответствующей перестройки организационных структур и систем управления.

И все же процесс  внедрения начался и становится необратимым. Однако ему нужно придать  больше целенаправленности и масштабности. Только тогда ощутимое в масштабах  страны повышение эффективности инвестиций станет реальностью.

При оценке путей  и методов широкого внедрения  в практику управления проектами  надо исходить из анализа группы важнейших  факторов. В первую очередь, надо иметь  в виду характер происходящих в стране социально-экономических изменений. Главными чертами современного «социально-экономического климата являются:

- изменение отношений собственности;

- экономическая нестабильность;

- дифференциация и снижение жизненного уровня при возрастании социальной и правовой незащищенности;

- кризисное состояние экономики;

- недостаточность и труднопредсказуемость изменений в законодательном и правовом регулировании, в том числе и в инвестиционной сфере;

- обременительная налоговая система;

- слаборазвитая рыночная инфраструктура;

- несогласованность действий федеральных властей и субъектов федерации;