Инновации и их влияние на организационное поведение

Таким образом получается, что большинство людей склонно  сопротивляться всяким изменениям.

Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые  поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие  осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротивляются переменам  по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что  перемены ничего хорошего не принесут! При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Первая причина не требует  пояснения. Человек может сопротивляться переменам оттого, что просто не знает, каковы будут их последствия.

Вторая причина тоже понятна: ощущение в личных потерях при  всяких изменениях - естественное явление. Человек привыкает к определенному  душевному равновесию и боится потерять его в результате любого вмешательства  в привычный ритм жизни. Он может  считать, что новшества уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, привлекательность  выполняемой работы. Третья причина  объясняется убеждением многих людей, что для организации изменение  не является необходимым и желательным. Например, руководитель может считать, что проблема затрагивает не только его подразделение, но и другое, а  если так, то пусть в другом подразделении  и проводят изменения. Для организационного поведения особую сложность представляет реакция на изменения формальных и неформальных групп. Члены рабочей  группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают  с единым ответом на перемены, и  нередко ответ этот бывает отрицательным.

Сопротивление изменениям в  организации проявляется в различных  формах.

Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных следующие (30, с. 348.)

Таблица 4.1.Формы сопротивления  работников изменениям

 

Логические, рациональные возражения

 

- Время, необходимое для адаптации

 

- Возможность создания  нежелательных условий, таких,  как понижение квалификации

 

- Экономические издержки  изменений

 

- Вызывающая сомнения  техническая целесообразность изменений 

 

Психологические, эмоциональные  установки 

 

- Страх неизвестности

 

- Неумение адаптироваться  к переменам

 

- Антипатия к менеджменту  или другим проводникам перемен

 

- Неверие в других людей

 

- Потребность в безопасности: желание сохранить статус 

 

Социологические факторы: групповые  интересы

 

- Политические коалиции

 

- Поддержка групповых  ценностей

 

- Локальные, ограниченные  интересы

 

- Законные интересы

 

- Желание сохранить дружеские  интересы 

 

 

 

Логические сопротивления - это несогласие сотрудников с  фактами, рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации  к изменениям, включая освоение новых  должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию  за них. Психологические сопротивления  обычно основываются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувства необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.

 

Социологические сопротивления  представляют собой результат вызова, который изменения бросают групповым  интересам, нормам, ценностям. Поскольку  общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и различных  сообществ) - весьма значимый фактор внешней  среды, менеджмент должен считаться  с ними. Управление нововведением. По Ньюстрому и Дэвису, процесс изменений в организации проходит три стадии: размораживание, проведение изменений, замораживание. Размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых: менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

 

Проведение изменений - это  стадия, в ходе которой изучаются  новые идеи и практика, когда менеджеры  оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Замораживание предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются  не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников. Очевидно, что вслед за началом  изменений следует период адаптации  к ним сотрудников. Для него характерно временное снижение производительности труда вплоть до того момента, когда  организация достигнет нового положения  равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы («изменение») и применить их («замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникативные  связи, происходят конфликты, снижается  уровень сплоченности. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно.

 

На начальном этапе  очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого  рекомендуется:

 

- создать сплоченную управленческую  команду;

 

- определить потенциально  заинтересованные группы перемен,  степень влияния на других  работников, различия в мнениях. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;

 

- разработать стратегию  достижения поставленной цели, то  есть определить способы воздействия  на потенциально заинтересованных  лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей  и преимуществ предложенной идеи;

 

- подготовить альтернативные  стратегии действий, включающие  альтернативные варианты поведения,  способы преодоления противодействия,  порядок использования дополнительных  средств воздействия.

 

В некоторых случаях при  внедрении нововведений необходимо:

 

- гарантировать официально  и юридически обоснованно, что  изменения не приведут к снижению  реальных доходов работников  ни в ближайшем, ни в отдаленном  будущем;

 

- определить заранее возможные  опасения работников и рассмотреть  компромиссные варианты с учетом  их интересов;

 

- осуществлять изменения  постепенно, в ограниченных масштабах  или в экспериментальном порядке.

 

Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры  должны предоставить работникам самую  подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. При этом менеджеры должны быть сами твердо уверены в необходимости  и выгодности изменений. Их убежденность передается работникам, которые «покупаются» на уверенности в успехе и соответственно изменяют свое поведение. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но и порождает дополнительные обязательства с их стороны поддержать действия менеджеров. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты за более высокую производительность труда, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит процесс преобразований, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т.д. Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Исследователи рекомендуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление. (32, с. 93).

 

1. Образование и передача  информации. Данный метод предполагает  открытое обсуждение идей и  мероприятий, чтобы помочь сотрудникам  убедиться в необходимости перемен  до того, как они будут проведены.  Для этого можно использовать  различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления  перед группой, доклады и т.д.

 

2. Привлечение подчиненных  к принятию решений. Этот метод  позволяет некоторым сотрудникам,  которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

 

3. Облегчение и поддержка,  с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

 

4. Переговоры для обеспечения  новшеств. Например, руководство, чтобы  получить поддержку на изменения  со стороны профсоюзов, может  обсудить с ним предложение  о более высокой оплате труда  или обязательства не увольнять  рабочих.

 

5. Кооптацию - предоставление  лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

 

6. Маневрирование - для уменьшения  сопротивления переменам выборочное  использование информации или  составление четкого графика  инновационных мероприятий, чтобы  оказать желаемое воздействие  на подчиненных.

 

7. Принуждение - угроза  лишить работы, продвижения по  службе, повышения заработной платы  с целью получения согласия  на изменения в организации.

 

Как показывает табл. 4.2, каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать  ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

 

Таблица 4.2.Тактика обращения  с сопротивлением изменениям

 

Тактика 

Рекомендуется 

Плюсы 

Минусы 

 

1 

2 

3 

4 

 

Образование и передача информации 

При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе 

Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда  их убедят 

Может потребовать немало времени, если в этот процесс вовлечено  много людей 

 

 

 

Продолжение таблицы 4.2.

 

1 

2 

3 

4 

 

Вовлечение работников в  принятие решений 

В ситуациях, где инициаторы не обладают всей информацией о новшествах и где другие работники имеют  значительные возможности для сопротивления 

Может помочь людям осознать необходимость перемен и получить их обязательство помогать этому 

Может потребовать много  времени и привести к ошибкам  в проведении перемен 

 

Облегчение и поддержка 

Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление  только из-за страха перед личными  проблемами 

Оптимальная тактика для  решения личных проблем 

Может отнять много времени  и все же не помочь 

 

Переговоры  

В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при  изменениях и поэтому могут оказать  сопротивление 

Можно сравнительно легко  избежать основного сопротивления 

Во многих случаях может  стоить дорого; может настроить других добиваться согласия уговорами 

 

Кооптация 

Для особых случаев, когда  другая тактика неэффективна или неосуществима 

Может найти поддержку  в проведении перемен (но меньшую, чем  участие трудящихся в принятии решений) 

Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию 

 

Маневрирование 

В ситуациях, где другая тактика  будет неэффективна или слишком  дорога 

Может помочь сравнительно быстро и недорого решить проблемы сопротивления 

Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе 

 

 

 

Продолжение таблицы 4.2.

 

1 

2 

3 

4 

 

Принуждение 

Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен  обладают значительной властью 

Может быстро преодолеть любой  вид сопротивления 

Может создать у людей  недоброе отношение к инициаторам  перемен 

 

 

 

Итак, большинство людей  в организации склонны сопротивляться инновациям. Менеджерам необходимо учитывать это в своей работе при внедрении новшеств, владеть информацией о процентном соотношении сотрудников, являющихся сторонниками и противниками инноваций. Менеджер должен правильно осуществлять этапы внедрения инновации, избрать наиболее подходящую для его организации тактику совладания с сопротивлением сотрудников.

 

Заключение

 

 

Новый сложный этап реформирования экономики России требует введения инноваций, и соответственно, новых методов управления коллективами, исследованиями и разработками, руководителей, способных работать на рынке нововведений. Специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. При изменениях в организации возникает различная реакция людей на эти изменения. Для людей естественна первоначальная реакция сопротивления на изменения, которая преодолевается правильным управлением нововведениями. Менеджер должен понимать природу человеческой психики, роль воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека; уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей; владеть приемами воздействия на организационное поведение, а также осуществлять социально-психологическое регулирование в трудовых коллективах. Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации. В данной курсовой работе мы рассмотрели влияние инноваций на организационное поведение в компании ООО «Техносеть». Основным видом деятельности (услуг) являются в данной компании работы по монтажу, капитальному ремонту, прокладка кабельных линий, а также установка и подключение телефонов, нововведением является развитие сектора телекоммуникаций.