Разработка и обоснование эффективности нововведений в области организации рационального использования персонала

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт управления и  предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управления персоналом

 

 

Направление подготовки: «Управление  персоналом» - 080400

Форма обучения: очная

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Инновационный менеджмент в управлении персоналом»

 

на тему

«Разработка и обоснование эффективности  нововведений в области организации  рационального использования персонала»

 

Исполнитель:

Студентка 4 курса, 1 группы                                                                  

 

 

Руководитель проекта                                                                 

 

 

 

Москва – 2012 г.

 

 

Содержание:

Введение ………………………………………………………….. стр. 3

1. Теоретическая часть ……………………………………………стр. 4
2. Аналитическая часть……………………………………………………………стр. 13
3. Проектная часть……………………………………………….стр. 18

Заключение ………………………………………………………  стр. 20

Список используемой литературы …………………………….. стр. 21

 

Введение

Современный этап развития экономики России характеризуется ростом безработицы, незанятости трудоспособного населения, дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменениями требований к персоналу предприятий и кадровой политики. Особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики  является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный  опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции.

Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно  изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело  новое экономическое и социальное значение.

Проблемы в области  управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут  постоянно находиться в центре внимания руководителей.

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть

Для того чтобы разобраться  с проблемой организации рационального  использования персонала необходимо дать определение понятиям, входящим в формулировку данной проблемы.

Организация - внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленных его строением;  совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Рациональное  использование персонала – это процесс, комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Рациональное  использование персонала предполагает:

* достижение количественной  и качественной сбалансированности  рабочих мест и работников;

* регламентацию положений,  указаний, инструкций и других  нормативных документов

* закрепление за каждым  подразделением определенных функций

* применение гибких форм  занятости;

* выявление трудового  потенциала работников, обеспечение  условий и организации труда,  способствующих наиболее его  полной реализации;

 

Все вышеперечисленные пункты необходимы для эффективного функционирования организации, однако в данной работе мы остановимся на подробном рассмотрении последнего пункта, затрагивающего тему трудового потенциала работников и способов его раскрытия.

Можно выделить несколько  способов раскрытия трудового потенциала работников:

1. Материальная и нематериальная мотивация
2. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
3. Создание эргономичных и комфортабельных рабочих мест и мест отдыха
4. Создание командного духа в коллективе

 

 

Все перечисленные критерии очень важны для выявления  трудового потенциала работников, однако мы остановимся на подробном рассмотрении командообразования в органихзации, так как это относительно новое направление в управлении персоналом для России.

Чуть больше 30 лет назад, специалисты в области эффективного менеджмента заговорили об управленческих командах и их создании. Возникновение  интереса к командному подходу связано  со следующими тенденциями в области  развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

1. Современные организации  обладают ярко выраженными тенденциями  к усложнению и увеличению  своего структурного и функционального  состава, что требует внедрения  более эффективных организационных  форм и методов коллективного  управления, которые позволили бы  минимизировать время принятия  управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) команды, улучшающей решение проблем.

2. Почти все успешно  развивающиеся и обладающие высокой  конкурентоспособностью фирмы и  корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят  свое развитие как на основе  удовлетворения запросов потребителей  настоящего времени, так и потребностей  завтрашнего дня, создавая отделы  новой техники, проблемно-перспективные  лаборатории и т. д. Подразделения  такого рода характеризуются  повышенной подвижностью организационных  структур — им свойственна  «меняющаяся геометрия» , зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, на пример, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Увеличение производительности  труда зависит от осознания  того факта, что любой работник  связан с созданием коллективного  продукта труда. Принадлежность  отдельного сотрудника к «философии  общего дела», т. е. выработка  «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание  правил командной  игры определяет быстрое и эффективное  решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения ее эффективности  огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных  форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта  взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации. Современные руководители и управляющие должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Доктрина командного менеджмента  предполагает участие работников в  самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей  и целей, коллективную ответственность  за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального  и группового потенциалов.

Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения служащих нижнего звена в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства. И менеджмент качества, который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы. Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек.

Гленн Паркер, автор книги "Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность.

 

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается  для выполнения того или иного  вида деятельности, до команды высшего  качества.

1. Рабочая группа        

Рабочая группа достигает  результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность  за свою работу независимо от результатов  деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда              

Это как бы первая ступень  в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями  будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению. Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3. Реальная команда              

В ходе своего развития (естественного  или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества         

Не все команды достигают  этого уровня - когда они превосходят  все ожидания и обладают высоким  уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется

- высоким уровнем навыков  командной работы

- разделением лидерства,  ротацией ролей

- высоким уровнем энергетики

- своими собственными  правилами и нормами 

- заинтересованностью в  личностном росте и успехе  друг друга.

 

Практический  тренинг, как процесс командообразования.

Для создания настоящей команды  необходим «мощный старт» - поддержка  менеждеров, предварительные тренинги по командообразованию.

Обычно развитие команды  представляет собой естественный процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера, но в таком случае он длится годами. Нам же нужно получить максимальный эффект в кротчайшие сроки, поэтому под командообразованием мы будет понимать целенаправленное формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды. В отличии от так называемого неформального способа комплектовании команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, основными техниками, используемыми в ходе управленческого консультирования, являются методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией. Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. На начальном этапе формирования команды необходимы групповые формы работы или практические тренинги.