Информационные технологии документационного обеспечения управленческой деятельности

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

     Оперативные  правила обычно формулируются  в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

      Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

 

 

      Организационные  правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера  деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев  фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату  высших управляющих и премиальные  выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах  которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

      Планы являются  средством координации деятельности  различных подразделений при  принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения  намеченных целей в рамках  конкретного периода. Планы охватывают  деятельность производственных  отделений, поэтому принятие управленческих  решений осуществляется в рамках  своих планов. Преимущество планов  перед правилами состоит в  том, что они являются более  гибкими и их легче приспособить  к изменившимся условиям. В американских  компаниях планы являются важнейшим  инструментом координации деятельности  на крупных предприятиях в  целях увязки стратегического и оперативного управления.

      Вариант  плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному  варианту принимается решение, которое  становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

      Принятие  двусторонних решений руководителями  одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими  общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в приятии решений в рамках  утвержденный правил и планов.

2.Система поддержки принятия решений

   Систе́ма подде́ржки приня́тия реше́ний (СППР) (англ. Decision Support System, DSS) — компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и объективного анализа предметной деятельности. СППР возникли в результате слияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных.

   Для анализа и  выработок предложений в СППР  используются разные методы. Это  могут быть: информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные  вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и  др.  Некоторые из этих методов  были разработаны в рамках  искусственного интеллекта. Если  в основе работы СППР лежат  методы искусственного интеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР, или ИСППР.

 

 

 

3. Инструментарий выработки рекомендаций

Этот инструментарий помогает решить следующие задачи.

(Критериальный вариант):

    • сформировать  множество альтернативных вариантов  решения (далее - альтернатив),

    • сформировать  множество критериев оценки альтернатив,

    • получить  оценки альтернатив по критериям,

    • выбрать лучшую  альтернативу, которая и выдается  системой в качестве рекомендации.

   Реализация этого  варианта СППР требует решения  некоторых нетривиальных проблем. Например:

    • Учет различной  важности критериев.

    • Выбор способа  построения обобщенного критерия (часто называемого "функция полезности"). Важно отметить, что есть методы  выбора лучшей альтернативы и  без построения обобщенного критерия.

   Критерии иногда  удобно группировать в виде  дерева (иерархии). Например, в Америке  получил большое распространение  метод анализа иерархий, предложенный  Саати.

      Есть критериальные методы, не учитывающие сравнительную важность критериев. Таков, например, классический метод выделения множества недоминируемых альтернатив (так называемого "множества Парето").

 

Вариант без использования критериев оценки альтернатив:

    • сформировать  множество альтернативных вариантов  решения,

    • получить  результаты сравнения (например, попарного) альтернатив,

    • выбрать лучшую  альтернативу, которая и выдается  системой в качестве рекомендации.

 

   Второй вариант  всегда (а первый очень часто) требует умения собирать и  обрабатывать экспертную информацию. Особое место в такого рода информации принадлежит предпочтениям ЛПР. Можно сказать, что одной из важнейших задач СППР является максимально полное и адекватное выявление предпочтений ЛПР. На первый взгляд, это может показаться несложным и даже ненужным делом. Кажется, что достаточно детально распросить ЛПР о том,  что же он хочет получить, и зафиксировать ответы. Однако, на практике быстро выясняется, что ЛПР чаще всего не может явно и точно сформулировать свои предпочтения. Таковы особенности мышления.

 

 

      Особые проблемы  возникают при проведении коллективных  экспертиз альтернатив. Одна из  таких проблем: как корректно  агрегировать различающиеся экспертные оценки?

      Дополнительно  можно отметить, что выше рассмотренные  системы часто выдают результат  не только в виде одной лучшей  альтернативы, но в виде рейтинга альтернатив или их ранжировки.

4. Инструментарий подготовки данных

Этот инструментарий помогает решить следующие задачи.

    • подготовить  базы данных (часто объемные и  содержащие сложные взаимосвязи),

    • организовать  гибкий и удобный доступ к  базам данных через мощные  средства формирования запросов,

    • получить  результаты запросов в форме, максимально удобной для последующего  анализа,

    • использовать мощные генераторы отчетов.

На это накладываются проблемы работы в сетях разного уровня и назначения, защита данных от потерь и несанкционированного использования и т.п.

 

5. Сравнение инструментариев

      Прежде всего можно сказать, что оба инструментария призваны обеспечить процесс принятия решений. Однако, первый сосредоточен на сравнении альтернатив с целью выбора лучшей, второй - на подготовке данных для последующего анализа с целью принятия решения. Фактически, второй инструментарий не предполагает выдачу рекомендаций. Он выдает только данные, а процесс формирования альтернатив, их сравнения и выбора лучшей остается "за скобками". Первый инструментарий предполагает, что, во-первых, вся информация, необходимая для выдачи рекомендации, должна быть собрана и, во-вторых, она должна быть оформлена в виде модели выбора: "альтернативы + критерии + оценки". Поэтому, можно сделать вывод, что второй инструментарий по сути есть подготовительный этап к первому, поскольку он только готовит данные, но не преобразует их в форму указанной модели выбора. Стало быть, для второго инструментария больше подошло бы название "система подготовки данных для принятия решения"

 

   6. Ситуационные центры: определения, структура и классификация

      В России  сейчас наблюдается резкое увеличение  интереса к ситуационному подходу  в различных сферах человеческой  деятельности: на крупных предприятиях  создаются специальные комнаты  и центры для анализа работы  подразделений и филиалов; в аналитических  отделах используются методы  ситуационного моделирования для  прогнозирования событий и реинжиниринга; в образовательных учреждениях  внедряются методы ситуационного  обучения. В результате активного  развития этого направления существенно  расширился класс ситуационных систем и изменилась терминология. Такие понятия, как ситуационный центр (СЦ) и ситуационное моделирование, стали столь многозначными, что приводят в замешательство даже профессионалов. Об этом ясно свидетельствует прошедшая в феврале конференция "Ситуационный центр как инструмент моделирования процессов для подготовки специалистов". Настоящая статья представляет собой попытку классификации СЦ и выделения их отличительных черт.

7. Ситуационные центры  можно классифицировать по ряду признаков.

1. По составу ССМ: - СЦ  наблюдения (отображения); - аналитические  СЦ; - полнофункциональные СЦ. Совмещают  функции отображения, моделирования и анализа ситуаций.

2. По масштабу: - стратегические СЦ; - оперативные СЦ; - персональные СЦ.

      Стратегический  ситуационный центр решает сложные, масштабные, ответственные задачи, направленные на структурную  и функциональную перестройку. СЦ этого типа настроены на такие объекты, как отрасль, регион, крупное предприятие (холдинг), ведомство, сложный, распределенный в пространстве процесс. Одним из примеров таких СЦ является центр стратегического моделирования IBS_CSM.

      Оперативный СЦ решает задачи автоматической передачи оперативной информации в ситуационную модель, дающую первому лицу возможность оперировать "модулями" своего бизнеса в реальном времени. Объектами таких СЦ являются предприятие, задача, процесс, кампания, проект, крупная акция, однородная функция значительных масштабов (например, обеспечение работоспособности ретрансляционного оборудования магистрали связи).

      Персональный  ситуационный центр решает задачу  экспресс-оценки ситуации, оперативного доступа к управляемому объекту и позволяет первому руководителю всегда "быть в курсе событий" независимо от времени, места (и даже в известном смысле состояния) управляющего субъекта. Персональные СЦ индифферентны по отношению к масштабам управляемого объекта; их задачи, функции и состав определяются скорее субъектом, решающим, какая информация ему понадобится.

3. По размещению: - стационарные СЦ. Привязаны к конкретным помещениям, где происходит анализ ситуаций. Подавляющее большинство СЦ являются стационарными; - мобильные СЦ. Разворачиваются на месте событий, в конкретном регионе. При локальном обсуждении можно использовать различные виды связи с экспертами и местными региональными структурами. Примером является Мобильный пункт управления для МЧС России; - виртуальные СЦ.

4. По степени детерминированности  решаемых задач: - слабо детерминированные. Детерминированность определяется  степенью хаотичности ситуации, законченностью постановки задачи, информационной открытостью проблемы, стереотипностью обучающих примеров и прочими факторами.

5. По целевой направленности: - СЦ контроля. Основной задачей  является наблюдение за состоянием  сложного объекта или системы; - СЦ управления. Главная цель - постоянное  и активное управление объектом (группой объектов). Примером могут  служить АСЦ производственных  предприятий (СЦ Кант) и банков; - кризисный СЦ. Активная работа  СЦ осуществляется только при  возникновении экстренных (кризисных) ситуаций. Примером является кризисный  центр концерна "РосЭнергоАтом" и ситуационно-кризисный центр Минатома; - СЦ обучени

6. По способу отображения  ситуационной информации: - коллективный. В СЦ установлен только экран коллективного пользования. Примером являются СЦ, с помощью которых контролируется состояние различных устройств, объединенных в одну сеть (например, ситуационные центры компаний сотовой связи).

7. По универсальности: - специальные  СЦ. Подавляющее большинство таких СЦ не может быть использовано в других предметных областях для решения новых задач; - настраиваемые СЦ. Программные и технические решения СЦ, предназначенные для широкого использования.

      Помимо предложенных  классификационных признаков можно  выделить следующие: по степени  автоматизации оценки ситуации, по количеству помещений, по количеству  персонала, по необходимому времени  принятия решения, по составу  технических средств, по используемым  технологиям, по уровню защиты, по предметной области.

      Ситуационные  системы активно развиваются, создается  большое их количество, внедряются  новые технологии.

 

 

      ПЗ 3 Реинжиниринг  бизнес-процессов на основе информационных процессов

      Из всех  существующих на сегодняшний  день методов в этой сфере  наиболее прогрессивным, радикальным  и универсальным является реинжиниринг  бизнес-процессов.

    Реинжиниринг - это  революционный метод конструирования бизнеса

Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.