Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Мая 2012 в 14:19, курсовая работа
В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения, не говоря уже о множестве различных фирм, организаций, предприятий и учреждений. К таким явлениям постоянно подталкивает меняющиеся с течением времени окружающая обстановка, а так же многие другие факторы.
Большинство решений принимается в спешке и не всегда качественно, без подробного анализа сложившейся ситуации. Есть решения, которым придается малое значение, следовательно, не о каком положительном результате такого решения нет смысла разговаривать. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые обычными размышлениями, человек испытывает большие эмоциональные нагрузки и порой поддается их влиянию. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Задачи подобного плана хорошо поддаются математическому анализу, а, используя методы теории принятия решений, можно получить достаточно приемлемый результат, который не только удовлетворит определенные потребности, но так же поможет спланировать дальнейшие действия. На предприятиях, фирмах, оказывающих различные сферы предоставления
ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ СОКРАЩЕНИЙ 4
ВВЕДЕНИЕ 5
1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 7
1.1Теория принятия решений 7
1.2 Методы решения задач в ТПР 8
1.2.1 Геометрический метод 8
1.2.2 Симплекс метод 8
1.2.3 Динамическое программирование 9
1.2.4 Теория игр 10
1.2.5 Метод экспертных оценок 11
1.2.6 Метод дерева решений 14
1.2.7 Транспортная задача 15
1.3 Характеристика организации 16
1.4 Перечень и описание предоставляемых услуг 17
1.5 Анализ причины использования ТПР 18
2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 19
2.1 Выбор необходимого инструментария 19
2.2 Решение задачи симплекс-методом 19
2.2.1 Постановка задачи 20
2.2.2 Построение модели 23
2.2.3 Создание формы в Excel и ввод данных 27
2.2.4 Решение задачи 28
2.3 Решение задачи методом экспертных оценок 30
2.3.1 Основные идеи методов экспертных оценок 30
2.3.2 Основные стадии экспертного опроса 31
2.3.3 Экспертные оценки продукции. Ранжирование 33
2.3.4 Метод непосредственной оценки 38
2.3.5 Метод медиан рангов 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 44
Если группа управления стремится получить конкретный ответ и нет уверенности, что сам эксперт захочет дать этот ответ, как правило, используют процедуру закрытого опроса. Эта процедура предусматривает постановку перед экспертом таких вопросов, в формулировке которых заведомо содержится перечень альтернативных ответов. Например, вопрос может предусматривать ответ только "да" или "нет" или предлагать несколько возможных ответов. Однако навязывание экспертам ответов исключает возможность выражения ими своего мнения в том случае, если оно не совпадает с альтернативными ответами, и снимает с эксперта моральную ответственность за качество ответа. Наоборот, процедура открытого опроса дает полную свободу в ответах эксперта по рассматриваемой проблеме. Вопрос ставится в наиболее общей форме, отражая лишь существо задачи. Однако обработать результаты такой экспертизы значительно труднее.
Обработка результатов экспертизы имеет главной целью получение информации для принятия решения о направлении дальнейших действий на том или ином этапе работы в ходе экспертного оценивания: определить степень близости мнений экспертов для выработки согласованного группового мнения, установить оригинальные (резко выделяющиеся из остальных) суждения, дать указания на изменение состава экспертной группы, содержание вопросов анкет и др., а также выработать проект решения по результатам проведенного экспертного оценивания для представления его на утверждение ЛПР. Это на практике реализует обратную связь между группой управления и ЛПР. Если мнения экспертов не согласованы, то выработать групповое суждение не представляется возможным. При этом причины несогласованности мнений экспертов могут быть самые разнообразные.
Для
выявления "оригинальных" экспертов,
мнения которых существенно
2.3.4 Метод
непосредственной оценки
В ряде случаев суммарные оценки рангов нормируются и на их основе получают усредненную оценку. Нормирование любой меры означает, что представляющее ее число для всего множества в целом принимается равным единице. Нормирование позволяет установить более тесную связь между оценками, приписанными экспертами отдельным объектам. Оценки по всем объектам суммируются, а затем каждая из них делится на полученную сумму.
Нормированные оценки могут быть вновь проранжированы.
В случаях, когда группа, состоящая из нескольких экспертов, оценивают ряд факторов, причем у каждого из экспертов имеется своя шкала предпочтений, для нахождения усредненной оценки может быть рекомендована следующая методика.
1) Составляется матрица «эксперты-факторы», в которой проставляются полученные от каждого эксперта оценки;
2) Рассчитывается относительная значимость (Wij) всех факторов в
отдельности
для каждого эксперта. С этой
целью оценки, полученные от каждого
эксперта, суммируются, а затем нормируются.
Составим матрицу исходя из данных представленных в таблице 2.4:
| 5 | 1 | 4 | 3 | 2 | 15 |
| 5 | 2 | 3 | 4 | 1 | 15 |
| 4 | 2 | 5 | 1 | 3 | 15 |
| 3 | 2 | 5 | 4 | 1 | 15 |
| 2 | 1 | 3 | 5 | 4 | 15 |
| 5 | 2 | 4 | 1 | 3 | 15 |
| 3 | 2 | 5 | 1 | 4 | 15 |
| 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
Пронормируем
полученные оценки:
W11 = 5/15;
W12 = 1/15;
W13 = 4/15;
W14 = 3/15;
W15
= 2/15.
И т.д. для остальных экспертов.
3)
Вычисляется усредненная
продукту.
Для этого нормированные оценки, полученные
в предыдущем шаге, суммируются (по
вертикали), а затем рассчитывается средняя
арифметическая для каждого типа продукции:
W1 = (5/15 +5/15 + 4/15 + 3/15 + 2/15+ 5/15+ 3/15+ 2/15)/8=0,242;
W2 = (1/15 +2/15 + 2/15 + 2/15 + 1/15+ 2/15+ 2/15+ 1/15)/8=0,108;
W3 = (4/15 +3/15 + 5/15 + 5/15 + 3/15+ 4/15+ 5/15+ 5/15)/8=0,283;
W4 = (3/15 +4/15 + 1/15 + 4/15 + 5/15+ 1/15+ 1/15+ 3/15)/8=0,183;
W5
= (2/15 +1/15 + 3/15 + 1/15 + 4/15+ 3/15+ 4/15+ 4/15)/8=0,183.
Найденные
усредненные оценки можно вновь проранжировать.
Наименьшие значения получают наивысший
ранг, и далее расстановка по рангам по
уменьшению значения. [31] В таблице 2.5 предоставлена
ранжировка, согласно средним значениям.
Таблица 2.5
Ранжировка,
согласно средним значениям
| Номер тарифного плана | №1 | №2 | №3 | №4 | №5 |
| Средний ранг | 0,242 | 0,108 | 0,283 | 0,183 | 0,183↑ |
| Итоговый ранг | 4 | 1 | 5 | 2 | 3 |
2.3.5 Метод
медиан рангов
Данный метод строится на том, что ответы (ранги) экспертов измерены в порядковой шкале, а потому для них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических. Необходимо использовать метод медиан.
Надо взять ответы экспертов, соответствующие одному из тарифных планов, например, №1. Это ранги 5, 5, 4, 3, 2, 5, 3, 2. Затем их надо расположить в порядке неубывания (проще было бы сказать – «в порядке возрастания», но поскольку некоторые ответы совпадают, то приходится использовать непривычный термин «неубывание»). Получим последовательность: 2, 2, 3, 3, 4, 5, 5, 5. На центральных местах – Четвертов и пятом – стоят 3 и 4. Следовательно, медиана равна 3,5.
Медианы
совокупностей из 8 рангов, соответствующих
определенной продукции, приведены в таблице
2.6. (При этом медианы вычислены по обычным
правилам статистики – как среднее арифметическое
центральных членов вариационного ряда.)
Таблица 2.6
Результаты
расчета по методу средних арифметических
и методу медиан
| Номер тарифного плана | №1 | №2 | №3 | №4 | №5 |
| Медианы рангов | 3,5 | 2 | 4,5 | 3 | 3↑ |
| Итоговый ранг по медианам | 4 | 1 | 5 | 2 | 3 |
Итоговое
упорядочение комиссии экспертов по методу
медиан приведено в последней строке таблицы.
Ранжировка (т.е. упорядочение – итоговое
мнение комиссии экспертов) по медианам
имеет вид:
№2
< №4 < №5 < №1 < №3
Сравнение ранжировок показывает их близость (похожесть). В методе медиан просматривается точная ранжировка всех рассмотренных тарифных планов в соответствии с их привлекательностью в плане планирования и организации заказов.
Делая
вывод, после проведенных расчетов,
можно сказать, что по мнению экспертов,
стоит обратить особое внимание на
реализацию заказав по тарифным планам
№2, №4, а так же №5.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог о своей работе, можно сделать следующие выводы.
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений.
процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:
- изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
- взвешивание различных вариантов решения;
- выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
- оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
- выбор решения из разных вариантов;
- принятие решений;
- разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
- контроль за его исполнением.
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Процесс
принятия решений с точки зрения
рационального использования
- следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
- на этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
- нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
- решения нельзя переносить;
- обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
- решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
- по повторяющимся решениям составляются правила их принятия;
- процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;
- решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.