Исторические этапы развития услуг и сервисной деятельности в разных странах мира

После зачисления в штат новый работник проходит так называемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. Во многих фирмах для новичков устанавливается испытательный срок. С целью облегчения процесса адаптации солидные фирмы проводят специальную работу с новичками: знакомят их с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники о правилах внутреннего распорядка.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы нада^ном предприятии. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Со своей стороны  руководство фирмы остается довольным далеко не каждым сотрудником. С целью закрепления и развития

карьеры перспективных  кадров, а также отсева нерадивых  работников во многих фирмах сервиса отрабатываются такие меры, как:

*  проводятся аттестации  и переаттестации;

* действуют системы  поощрительных (премии, карьерный рост и др.) и контрольно-наказующих мер в оценке деятельности (выговоры, штрафы и др.);

*  заработная плата  выплачивается в прямой зависимости  от того, насколько ответственным,  интенсивным и отвечающим должностным требованиям является труд работников;

* создаются возможности  профессиональной учебы и повышения квалификации.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве  предприятий сферы услуг отсутствует  целостная концепция по работе с  персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

*  мотивационная и  социально-психологическая диагностика  работников;

*  анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений;

*  управление производственными,  социальными конфликтами и стрессами работников;

*  оценка и подбор  кандидатов на вакантные должности;

*  маркетинг кадров, планирование и контроль деловой  карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все  указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицированно демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Руководители разных подразделений сервисного предприятия  наиболее часто сталкиваются с невысокой  мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п. Психологи и специалисты по проблемам труда выяснили, что чаще всего ожидания работников сервисных фирм связаны с тремя группами факторов:

*  с экономическим  вознаграждением (оплата труда,  материальное ноошрение);

*  с внутренним удовлетворением  трудом (интерес к работе, возможность карьерного роста и др.);

*  с удовлетворенностью  социальными и психологическими  отношениями в коллективе*.

Было бы ошибочно смириться  с негативным отношением к своей  работе значительной части работников сферы сервиса. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, на предприятиях сервиса зачастую формируются группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди средних лет; мастера своего дела; среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает предприятие или отрасль сервиса в сложных условиях кризисного развития.

Рассмотрим динамику социально-кадровых особенностей в российских условиях последних 15 лет на примере такого крупного сервисного предприятия, каким выступает отделение Сбербанка РФ г. Москвы. Значение Сбербанка как общенационального кредитного института России в рыночных условиях резко возросло. В связи с этим социальная структура работников Московского банка претерпела за указанный период значительные изменения. Высокая интенсивность его развития привела к увеличению численности работающих в три раза. В банк начался приток специалистов из разных отраслей народного хозяйства. Значительно изменился возрастной состав работающих. Практически исчезли работники пенсионного возраста, возросла доля молодежи и лиц среднего трудоспособного возраста. Количество специалистов с высшим образованием увеличилось с 4,5 до 67%; с 1,5 до 18% возросло количество работников, обучающихся в вузе по вечерней и заочной формам обучения. Вместе с тем сохранились некоторые характеристики социальной структуры кадров советского периода. Так, осталось высокой доля работников-женщин (она более чем в 6 раз выше доли работников-мужчин).

В связи с  особенностями деятельности банковского  учреждения (секретность банковских технологий, ограничение доступа  в служебные помещения, строгое соблюдение режима работы, жестко регламентированный характер служебных отношений и др.) в СБ предъяв-

ляются особые требования к приему новых сотрудников. Как правило, предпочтение отдается кандидатам, имеющим высшее профильное образование; работники принимаются преимущественно по рекомендации и после стопроцентной проверки по выявлению фактов, способствующих или препятствующих трудоустройству (конкурс, резюме, рекомендации, тестирование, собеседование, проверка по критерию служебной безопасности банка и др.).

Несмотря на кадровые преобразования, на усложнившиеся условия отбора персонала, основная часть сотрудников СБ в кризисных условиях выражала удовлетворенность своим трудом, а также демонстрировала лояльность банку. Так, в 1996 г. у 84% работников были сформированы лояльные позиции к банку. В период 1997-1998 гг. эти позиции несколько снизились, но все равно они оставались присущими более чем ²/₃ работникам. (Айметдинова Г. В. Особенности внут-риколлективных процессов в кредитно-финансовых организациях в условиях трансформации российского общества (на примере Московского банка Сбербанка РФ). М., 2000)

Рассмотренные особенности  формирования кадрового потенциала Московского банка СБ РФ в последние 15 лет свидетельствуют, что в рамках работы этого сервисного предприятия даже в условиях кризисного развития экономики существует немало неиспользованных возможностей для мотивирования персонала и для формирования у работников лояльных позиций по отношению к предприятию.

Вместе с тем трудности  в подборе и мотивации персонала  продолжают постоянно напоминать о себе в любых условиях развития экономики, включая и наиболее благоприятные. В каждой стране сервисные организации стремятся выработать свои эффективные методы подбора и мотивации персонала.

Например, в корпорации IBM, стремясь сохранить мощные стимулы, связанные с оплатой труда, стараются не принимать людей, которых устраивает основная зарплата и дополнительные льготы. В корпорацию принимают людей, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат. Более ценными считаются работники, которые готовы приложить все силы в ответ на возникающие возможности. Система материального стимулирования является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений лучших работников.

Кроме зарплаты и комиссионных IBM выдает наиболее отличившимся работникам специальные награды. О них не сообщается заранее, они становится сюрпризом для получателя. В качестве вознаграждений могут быть денежные премии, подарки или бесплатные путешествия.

Вместе с тем многие руководители сервисных фирм считают, что система материального стимулирования не может быть безграничной — в этом случае она бы стала для сервисной организации невыгодной. В 70-е годы руководители крупных компаний развитых стран (США, Японии, Финляндии и др.) столкнулись с проблемой поиска новых способов повышения эффективности труда работников своих фирм, которые бы отличались от чисто материального стимулирования. В этой связи показателен анализ, проведенный рядом зарубежных автором и отображенный в таких работах по управлению персоналом, как «Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (Р. Уотермен), «В поисках эффективного управления» (Т. Питере, Р. Уотермен), «Управление по результатам» (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, И. X. Ниссинен), «Японская промышленная система» (Ч. Макмиллан) и др.

Преодолевая тенденцию  бюрократизации, отвечая на вызовы усиливающейся конкуренции, руководители многих преуспевающих компаний мира нашли выход, в новой стратегии отношений с персоналом, которая предусматривала нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии заключается в том, что все работники, включая и рядовых, делаются прямыми соучастниками процессов совершенствования деятельности компании.

Посредством умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждается гордость за свою компанию, желание сделать ее лучшей сравнительно с конкурентами. Внутри коллектива действует не соперничество, а сотрудничество (при этом соревновательность не искореняется), доверие друг к другу и чувство сопричастности к общему успеху. В наиболее продвинутых фирмах вырабатывается система культуры обслуживания — формируется особая философия (этические принципы, доходчивые лозунги и афоризмы, характеризующие отношение персонала к своей работы), утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедряется стиль поведения работников предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия.

Для порождения у персонала  чувство сопричастности и высокой мотивации разрабатываются различные приемы управления, При этом руководители компаний руководствуются не столько благотворительными целями по отношению к своим сотрудникам, сколько практической необходимостью. Они постоянно осознают, что условия конкуренции в мире бизнеса заставляют всех работать сверхнапряженно и сплоченно.

В одной компании борьба за дисциплину заключалась в  проверке времени прихода на работу. Всякий, кто приходил на работе позже 8 часов утра, получал выговор, за три выговора приходилось отрабатывать в субботний день...

Другим руководителям  удалось сформулировать проблему издержек как достойную цель, которая понятна и нужна всем. Они просто сумели объяснить своему коллективу, что случится с их предприятием и рабочими местами на нем, если эта цель не будет достигнута. Нам даже встречались руководители, которые отправляли своих сотрудников и профсоюзных деятелей в Японию или Южную Корею, чтобы они поучились, как нужно бороться с издержками.

Мотивация и  причастность — основа всякого обновления, как человека, так и организации. Поставить цель, затрагивающую всю организацию, — большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Причастность не возникает по приказу... Она — вещь сугубо отдельного человека.

Опыт компаний, развернувших борьбу за причастность персонала к бизнесу компании, конечно, не может быть автоматически повторен в любой стране, на любом предприятии сервиса. Но этот опыт приобретает мировое значение в свете тех возможностей, которые содержит в себе деятельность по управлению человеческими ресурсами.

12.3. Взаимодействие  с потребителями услуг как  управленческая задача

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Как отмечалось выше, степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания является критерием оценки качества деятельности конкретного сервисного предприятия, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность.

Поэтому одной из важнейших  задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности  потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно систематически проводить опросы потребителей, позволяющие их сегментировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они довольны процессом обслуживания и т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, определяющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей. На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо делать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, применяя к ней разные подходы и приемы обслуживания.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на стадиях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожеланий постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе специальных исследований было установлено, что сохранение прежних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя

и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное  предприятие, нацеленное на динамичное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потребителей, которые будут покупать новые сервисные продукты. В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их. потребности и черты личностного поведения в области услуг, особенности их коммуникативного поведения, в целом.

Менеджер любого подразделения  сервисного предприятия не должен во всем полагаться на опросы и статистический анализ в изучении приверженности и  удовлетворенности потребителей. Одна из его важнейших функций сводится к непосредственным контактам с клиентами с тем, чтобы выявить их потребности, узнать,что именно они ожидают получить от процесса обслуживания, и предоставить им желаемое. Кроме того, важно знать их оценку процесса обслуживания, что позволит более объективно оценить недостатки в работе предприятия.