Анализ коммуникации в организации на примере компании "Эльва Моторс"

Такая структура относится  к линейному типу, для которого характерно строгое подчинение вышестоящим  начальникам, жесткая иерархия и  четкое разделение должностных обязанностей.

Несмотря на формальную четкость и определенность, в компании существуют несколько проблем коммуникации. Приведенная схема не всегда выглядит именно так в процессе реальной работы, что вызывает сложности и недопонимание  некоторых сотрудников.

Исходя из ответов генерального директора дилерского автоцентра, у  которого бралось интервью, и опроса работников автоцентра было выяснено следующее:

1) Основной и самой  трудно решаемой проблемой в  области коммуникации является прямое подчинение директора автоцентра  компании-импортеру в России.

Это означает, что все  принимаемые решения на более  низких уровнях и даже на уровне генерального директора не имеют  силы без согласования с импортером. Было отмечено, что согласованию должно подлежать абсолютно все, включая частоту встреч с подчиненными, ведение отчетности, проведение корпоративных мероприятий и т.д.

Такое безусловное подчинение вызывает ряд сложностей в процессе формальной коммуникации, а именно:

• Утверждение или согласование новой информации занимает немалое количество времени;
• Игнорирование некоторых текущих условий и возможностей развития автоцентра в связи с несоответствием требованиям импортера;
• Более низкие по статусу сотрудники не имеют возможности донести свои идеи до руководства, т.к. эти идеи строго отвергаются еще на стадии промежуточного утверждения.

2) Далее следует не менее важная и серьезная проблема – отсутствие формальной коммуникации (горизонтальной) между сотрудниками различных отделов.

Данная проблема объясняется  как структурой организации, так  и политикой руководителей отделов. Исходя из функциональных обязанностей, все отделы центра, так или иначе, связаны между собой. Например, для  эффективной работы сотрудникам  отдела продаж просто  необходимо постоянно  контактировать с отделом по работе с корпоративными клиентами, отделом  послепродажного обслуживания.

Однако опрос сотрудников  показал такую систему: каждый отдел  возглавляет руководитель, который  несет ответственность за деятельность подчиненных перед генеральным  директором. На своем уровне он выполняет контроль над действиями подчиненных, единолично обрабатывает по своему усмотрению получаемую от них информацию. Руководители отделов передают друг другу необходимую для работы информацию в виде отчетов.

Проблема заключается  в том, что сотрудники отдела не могут  получить нужную им информацию из другого  отдела без обращения к руководителю своего отдела.  Такое положение  дел имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К плюсам можно отнести:

• Четкое понимание того, кто может предоставить информацию;
• Информация, предоставляемая руководителем, является наиболее полной и точной;
• Более высокая ответственность за передачу неправильной или неточной информации.

Минусами являются:

• Трата руководителем дополнительного времени на предоставление необходимой текущей информации;
• Невозможность сотрудников получать друг от друга самую оперативную и необходимую для решения задач информацию без ведома руководителя.

Опрос сотрудников и ответы директора показали, что довольно большое количество сотрудников  стремятся игнорировать навязанные структурой правила. Они предпочитают быстро узнать новости от коллег и  даже не проверяют, согласованна ли полученная ими информация. В результате такой  «самостоятельности» в компании довольно часто происходит хаос при  передаче данных, что затем приводит к более серьезным ошибкам  в планировании, отчетах и т.д. Кроме этого, при такой передаче информации некоторые сотрудники перекладывают ответственность за свои ошибки на того, кто дал им якобы «неверную» информацию. В итоге становится понятно, что горизонтальная коммуникация только на уровне «руководитель-руководитель» не является эффективной.

3) Следующая проблема была выявлена автором работы в результате опроса сотрудников и заключается она в отсутствии общих собраний автоцентра/собраний нескольких смежных отделов.

Необходимо отметить, что  директор автоцентра тоже сказал об их отсутствии, однако не считает это  проблемой коммуникации. Сотрудники же во время опроса очень активно  комментировали данный вопрос, что  говорит об его актуальности.

Предыдущая проблема показала, что полной информацией по отделу обладает и распоряжается только руководитель; рядовые сотрудники по запросу получают ограниченную информацию для решения однократной задачи. Но в любой компании всегда есть и долгосрочные цели и задачи, которые  невозможно решить при наличии «информационного вакуума».

По причине невозможности  общих собраний сотрудники лишаются возможности лично обмениваться опытом и идеями, высказывать пожелания  и претензии сотрудникам смежных  отделов. Всё это приводит к тому, что каждый отдел слепо делает свою узкую работу, которая в результате не приносит ни им, ни вышестоящим руководителям  удовлетворения и пользы.

Кроме этого, во время наблюдения автор работы заметил, что практически  у всех сотрудников очень низкий уровень мотивации к работе. Каждый отдел работает в отдельном офисе, общение происходит только между  соседями по столу или между сотрудниками и клиентами. Ни один работник не стремится  показать себя и высказаться, ведь он знает, что это вряд ли принесет результат. Отсюда следует, что микроклимат  в данном автоцентре далеко не самый благоприятный.

4) Последняя, но отнюдь не менее актуальная проблема, вытекает из комплекса все вышеописанных проблем. При наблюдении было выявлено, что в центре Эльва Моторс имеет место наличие неформальных групп в рамках официальной коммуникации между отделами.

По мнению автора работы, это объясняется слишком строгой  иерархией в организации и  определенной закрытостью информации. Сотрудники не получают полную информацию от руководства и не всегда видят  отдачу, в связи с чем любая  новость обсуждается тайно, в  курилках или месте отдыха. Всё  это порождает разного рода слухи.

Как было выяснено в теоретической  части, слухи зачастую касаются таких  личных вопросов, как:

• грядущие увольнения или новые назначения;
• новости из личной жизни руководителей;
• новости о коллегах из других отделов;
• информация о реформах в структуре компании.

Однако автор работы установил, что в компании множество слухов касаются не только личных вопросов, но и чисто формальных. Например, какая-то часть формальной информации по проведенному мероприятию или уровню продаж передается среди коллег в неформальной обстановке, под «большим секретом». Эта информация в итоге расходится по всей компании, и руководитель узнает о ней в  самую последнюю очередь, тем самым теряя контроль над официальными информационными потоками организации.

Все описанные выше проблемы серьезно влияют на внутреннюю коммуникацию и не позволяют добиться эффективных  результатов деятельности, к чему стремится организация на данный момент. Из менее значимых проблем стоит отметить также расположение офисов. Офис каждого отдела изолирован друг от друга, что способствует еще большему разделению сотрудников.

Несмотря на такое большое  количество недостатков, в компании очень развиты такие внутрикорпоративные  традиции, как проведение праздников, корпоративов, совместные выезды на природу. Они направлены на улучшение микроклимата организации и на установление более тесных взаимоотношений внутри коллектива. Исходя из ответов сотрудников, они очень ценят и любят такие мероприятия. Тем не менее, они отмечают, что их недостаточно для улучшения сложившейся тяжелой и неудобной ситуации в коллективе, вызванной такой структурой организации и политикой руководства.

2.3. Способы совершенствования  коммуникационного процесса в  компании Эльва Моторс.

В предыдущем разделе были выявлены и проанализированы актуальные проблемы коммуникации. Было выяснено, что они серьезно влияют на эффективность работы и на обстановку в коллективе, который осознает необходимость перемен.

Автор работы составил несколько  предложений, которые помогут сотрудникам  и руководству компании преодолеть эти серьезные проблемы, наладить ситуацию в коллективе и продолжить успешное развитие.

• Активное участие высшего руководства (представитель дилера и генеральный директор автоцентра) в деятельности компании.

Как было сказано, самой серьезной  проблемой является жесткая иерархия и строгое подчинение дилеру. Конечно, для решения этой проблемы необходимо полностью реорганизовать компанию, что на данный момент невозможно. Однако для уменьшения негативных последствий  такой структуры, автор работы считает  необходимым личное участие руководства  в процессе принятия решений. Так, при  появлении новых идей представитель  дилера должен лично приезжать в  автоцентр для беседы с руководителями направлений. 

Такое поведение позволит лучше понимать причины предлагаемых изменений, на месте оценить их полезность и принимать их, даже если это  изначально противоречило установкам дилера. Компания всегда нацелена на достижение поставленных задач, и только личное участие высшего руководства и должное внимание к любым решениям позволят этого достичь.

• Введение единой системы обмена формальной информацией между сотрудниками разных отделов (интранет).

Как уже отмечалось ранее, сотрудники выражали большое недовольство системой получения информации, которая необходима им для выполнения текущих задач. Руководство предоставляет только ограниченное количество информации, тем самым сужая их знания и создавая информационный вакуум.

Интранет позволит иметь  постоянный доступ к рабочей информации как руководителей отделов, так и рядовых сотрудников. Таким образом, будет существенно сокращен процесс информирования, сотрудникам даже не придется выходить из своего офиса.

В данной системе обычно размещается такая информация, как список и контакты клиентов, контакты всех работников дилерского центра, любые изменения в структуре организации.  Также из этой системы можно получить краткую информацию о результатах проведенных мероприятий, отчеты, а также анонсы предстоящих событий. 
 Дополнительными плюсами такой системы является то, что вся размещаемая там информация актуальна, заверена руководством отделов и постоянно обновляется.

• Проведение регулярных собраний смежных отделов/ всех отделов автоцентра.

Автор считает оптимальным  проведение собраний для смежных  отделов каждые 2 недели, и собраний для всех отделов автоцентра каждые 2 месяца. На этих собраниях обязательно  должен присутствовать генеральный  директор автоцентра.

Такие регулярные собрания позволят осведомлять ВСЕХ сотрудников  о текущих результатах деятельности организации в целом, делиться опытом и предложениями, высказывать пожелания и замечания коллегам из других отделов. Компания преследует цель эффективного развития в будущем, что подразумевает открытость и динамичность коммуникационного процесса. Данные собрания будут первым шагом на пути оздоровления коммуникационной системы Эльва Моторс.

Кроме этого, сотрудники получат  возможность высказывать свое мнение и быть услышанными руководителем, что поможет поднять уровень  мотивации и желания работать. Благодаря этому нелегкий микроклимат  организации существенно смягчится. При этом повысится и уровень ответственности сотрудников, ведь каждый будет отчитываться за результаты своей индивидуальной работы.

• Увеличение внимания руководства к существующим слухам.

Последней проблемой в  списке было выделено наличие в компании неформальных организаций и распространение  слухов. Причиной этого служит чрезмерная закрытость организации и строгая иерархия.

В теоретической части  было выяснено, что зачастую слухи  касаются вопросов личной жизни сотрудников. Безусловно, слухи такого рода могут  серьезно навредить репутации сотрудников  и даже имиджу организации. Эти слухи необходимо пресекать и не допускать их распространения. Во избежание появления новых слухов такого рода имеет смысл проводить разнообразные тренинги, позволяющие снять напряженность при общении между коллегами. Существующие корпоративные праздники, периодически проводимые компанией, также помогут налаживанию ситуации при их большей регулярности.

При исследовании коммуникационных особенностей автоцентра автор работы отметил, что слухи в нем возникают  и по формальным вопросам. Неформальные коммуникации вне и во время работы способствуют распространению такой информации, как изменения в структуре, решения генерального директора и даже иногда критика в адрес вышестоящих сотрудников.

Конечно, такие слухи тоже не несут особой положительной информации, но всё же зачастую содержат долю истины и заслуживают внимания руководителей. Анализ содержания слухов позволит руководству компании взглянуть на ту или иную проблему с точки зрения рядовых сотрудников, что принесет определенную пользу. Поэтому важно не игнорировать слухи, не подавлять неформальные группы, а получать от них обратную связь.