Факторы успеха в проведении делового совещания

- периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих между участниками совещания;  
- обобщение результатов в заключении совещания, определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их исполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания.  

                                         Виды деловых совещаний.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:  
- принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;  
- масштаб привлечения участников - международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);  
- место проведения - местные, выездные;  
- периодичность проведения - регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности);  
- количество участников - в узком составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные - более 20 человек.  
Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.  
Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.  
Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.  
Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.  
Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.  

Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов.  
Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:  
- нахождение решения без его предварительной подготовки нл основе обсуждения всех предложений, внесенных участника ми в ходе заседания;  
- выбрать оптимальное решение из двух ил и нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;  
- принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.  
Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса..  
Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач.  
Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.  
На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель "рефлексивной рамки", которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие:  
- В чем суть проблемы? Ясно она определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место?  
- Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?  

- Каким критериям должно соответствовать  принимаемое решение? По каким  или чьим стандартам должно  оцениваться решение? Каковы принципиальные  требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?  
- Каковы возможные решения проблемы?  
- Какое решение является наилучшим?  
- Каким образом можно исполнить решение? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?  
Задачи по отношению к участникам совещания в целом:  
- поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему;  
- поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям;  
- помочь группе прийти к согласованному мнению.  
Задачи по отношению к каждому участнику:  
- уделять внимание каждому участнику;  
- активизировать пассивных;  
- подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.  
Мозговой штурм. Проблемное совещание может включать мозговой штурм - способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:  
- временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;  
- поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью;  
- достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;  
- записывать все идеи.  
Хотя мозговой штурм является способом работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему (клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике.  
Более эффективно работает группа, в которой есть специалисты, и "профаны". Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.  
Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искатъ решения, отличающиеся от стандартных.  
Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента.  
В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента.  
Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.  

                       Основные правила ведения делового совещания. 
 
Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. 
Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание. 
Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. 
Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.  
Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. 
Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. 
Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня. 
Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. 
Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе. 
Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках. 
От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала. 
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами".

Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю, что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" - "высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей, горизонтов"). 
Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть "моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность. 
Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы, совещания,заседания,переговоры,психологи, в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:  
а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей; 
б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: "Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать");  
в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь, как помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");  
г) использование слов "всегда", "никогда"; д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: "Ты думаешь..."); е) использование прямых указаний. 
Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия. 
                              

                           Два стиля проведения деловых совещаний . 
 
Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.  
Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой.  
При этом неизбежны компромиссы.  
При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.  
Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.  
Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломатический и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как наиболее предпочтительный в условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.  
 
 
                        

                    Факторы успеха в проведении делового совещания 
                                     

Четко сформулируйте, по какому поводу собирается совещание. Укажите цель совещания в уведомительной записке, которая рассылается всем участникам совещания, а также упомяните о том, чего Вы надеетесь достигнуть и что возможно необходимо принести. Microsoft Outlook, как впрочем, и другие программы по составлению расписаний и планов имеет специальные страницы для совещаний. Выполнение этого пункта поможет Вам определить необходимость совещания как такового, а Вашим партнерам позволит узнать, что ожидать на совещании. Подчеркните повестку и цель встречи. Мы начинаем совещания с того, что организатор объявляет цель совещания, рассказывает, чего мы должны достичь, и рассматривает повестку.  
Будьте вовремя. Этим все сказано. Если Вы принимаете приглашение на совещание и не можете прибыть вовремя, уведомите организатора заранее.  
Начинайте вовремя. Начинайте совещание в запланированное время - не ждите опоздавших. И не пересказывайте то, о чем шла речь в начале - это узаконит их поведение. Одним из препятствий для своевременного начала является кофе. Если Вам необходимо что - либо есть или пить, участники встречи должны это сделать до, а не во время собрания. 
Используйте повестку дня и не отклоняйтесь от нее. Это поможет дойти до цели совещания и достичь желаемых результатов. Спланируйте определенное количество времени на каждый из вопросов. Завершайте дискуссию к намеченному моменту. Если Вам необходимо продолжить разговор, также определите временной лимит, чтобы не отвлекаться на другие вопросы.  
В некоторых случаях рекомендуется узнать у коллег, нет ли у них какой-нибудь информации для доклада, чтобы грамотно спланировать время.  
В случае появления дополнительных вопросов отложите их в папку 'К рассмотрению' и перенесите на другое время и место.  
Заранее высылайте материалы совещания. Убедитесь в том, что все материалы, касающиеся совещания разосланы участникам заранее с таким расчетом, чтобы у них хватило времени на рассмотрение и усвоение информации. Не создавайте так называемого "эффекта библиотеки", где все видят материал первый раз и начинают читать на совещании, тратя ценное время.  
Заканчивайте вовремя. Если Вам необходимо продолжить совещание, постарайтесь назначить новую встречу позже в этот же день или на неделе, чтобы участникам не приходилось менять свое расписание на лету. В этом случае они не пропустят и не опоздают на свое следующее совещание.  
Не принимайте двойных приглашений на совещания. Если Вы не можете прийти, скажите нет и объясните организатору почему. (В Outlook есть функция ответа.) Если Ваше присутствие необходимо на этом совещании, оно будет перенесено. И попробуйте давать себе передышку между совещаниями. Когда совещания идут одно за другим, практически невозможно успеть на следующее, когда заканчивается предыдущее.  
Всегда планируйте место проведения и резервируйте его заблаговременно. 
Выключайте свой сотовый телефон. И еще раз, этим все сказано.