Динамичная логистическая цепочка

Кроме того, средствами логистики сложно поддерживать высокий уровень варьирования объема спроса в течение определенного периода в конкретной логистической цепочке. Такие сдерживающие факторы, как ограничения производительности, фиксированные объемы заказа и периоды освоения новой продукции, препятствуют тому, что может быть сделано. Создание резервных мощностей в логистической цепочке (в виде запасов или дополнительных производственных мощностей) может оказаться слишком дорогостоящим, однако оно позволяет анализировать причины варьирования объема. Два основных фактора — разница между высшими и низшими точками кривой спроса и частота возникновения высших и низших точек. Стандартная сезонная диаграмма может иметь только одну высшую точку (например, лето для садовой мебели), в то время как в индустрии мод может быть шесть сезонов и больше. Акции по стимулированию сбыта в розничной торговле могут приводить к созданию высших точек каждую неделю, что приведет к изменению объема на 60–70% от нормального уровня спроса. Мы проанализируем эти вопросы далее, на рис. 3 показаны возможные методы анализа спроса.

Рис. 3. Анализ влияния характеристик спроса на логистическую цепочку

Способность обеспечивать поставки

Далее мы рассмотрим способности обеспечивать поставки, необходимые для удовлетворения указанных характеристик спроса. Распределение готовой продукции по конкретным заказам потребителей — это обычный метод быстрого реагирования на спрос, например, продажа автомобилей с площадки перед офисом дилера. Но этот метод поставок означает, что сначала должны быть созданы запасы готовой продукции. Проблема в том, что они должны быть созданы в предвидении неизвестного спроса. Если запасы, перемещаемые по толкающей схеме от производителя к дилерской сети, слишком большие, товары придется продавать со скидкой. Если же они слишком малы, продажи уйдут к конкурентам. Откладывание окончательной комплектации автомобиля до тех пор, пока не будет известен заказ клиента, с последующей поставкой в течение приемлемого времени С называется отсрочкой готовности. Концепция «отсрочки» применяется в настоящее время все бoльшим количеством компаний целого ряда отраслей (ван Хоек, 1998 г.). Например, цель проекта «автомобиль за три дня» — выполнить покраску, отделку, заключительную сборку и доставку автомобиля дилеру в течение трех дней (Хольвег и Миемжик, 2002 г.). Многие менее амбициозные задачи с отсрочкой готовности откладывают упаковку, маркировку, приложение документации или периферийных устройств к продукции до тех пор, пока не будет получен заказ. Если решение ограничивается периферийным оборудованием, например конфигурацией блока питания к принтеру или количеством банок в упаковке — 6 или 12, это называется логистической отсрочкой.

Можно создать видимость широкого ассортимента, сохраняя при этом максимальную простоту процессов закупки, производства и поставки. Таковы основные положения концепции, на которых строятся принципы разработки для логистики. Создание динамичной логистической цепочки требует не только пересмотра логистики и управления дистрибуцией — не менее важна и разработка самой продукции. Излюбленный прием таких компьютерных производителей, как Dell — выпускать унифицированные электронные платы и комплектовать их всевозможными способами, создавая различные варианты. Несмотря на то что на плате имеется множество лишних деталей, предназначенных для различных видов готовой продукции, все это более чем компенсируется за счет экономии на логистике ввода и производства.

Отдельным компаниям, участвующим в динамичной логистической цепочке, приходится согласовывать свои операции, проводя повторную разработку потока товаров, информационных и управленческих технологий, для создания виртуальной организации, в которой группы партнеров, участвующих в логистической цепочке, договариваются по поводу употребления общих терминов для совместной деятельности. Существует несколько возможных стадий развития виртуальной организации. Традиционная логистика закупок и контрактов предполагает взаимодействие между торговыми партнерами, ограниченное сделками купли-продажи. Закупки по методике «точно в срок» — пример более широкого взаимодействия с передачей данных о запросе и согласованием процессов логистики. Комплексное контрактное производство, в котором третья сторона контролирует основную часть производственного процесса, — это попытка интеграции спроса и поставок (см. рис. 4).

 
Рис. 7.4. Возможности обеспечения поставок в динамичной цепочке

Сегментация логистической цепочки в компании Xerox

К середине 1990-х годов компания Xerox интегрировала свои производственные процессы и процессы логистики, а также организации в Европе, разработав непрерывный метод для логистической цепочки. Это дало компании огромные финансовые преимущества, выраженные в сокращении запасов и операционных расходов. Наступило время запускать новый ассортимент продукции и расширять охват рынка. Было признано, что администрирующий подход к выполнению заказов клиента — принцип «всем подойдет один размер» — не был конкурентоспособным. Компания ввела программу опроса потребителей для полного функционирования и понимания конкурентоспособных показателей деятельности логистической цепочки.

На основе ожиданий рынка/потребителя компания сегментировала собственную цепочку поставок по четырем различным потокам, проходящим через весь процесс «закупка-план-производство-поставка». Сегментация ожиданий рынка/потребителя показана на рис. 5, а отклик логистической цепочки — на рис. 6. Объем представляет количество заказов/партий товара; ассортимент отражает комбинации модифицированной продукции и постоянную изменчивость спроса.

Нужно было разделить организацию и процессы логистической цепочки, поскольку приоритеты рынка и потребителей были различны. Для каждого сегмента и каждой культуры были установлены различные критерии эффективности и цели, а также внедрены соответствующие стимулы, которые должны были произвести перемены. Во всех случаях операции компании с внешними партнерами были частью операций логистической цепочки, но соотношение между внешними партнерами и внутренними ресурсами изменялось в зависимости от требований к квалификации и гибкости. Поскольку главной составляющей процесса разработки был принцип «осуществлять подгонку под индивидуального клиента как можно позже», сотрудничество с коллективами разработчиков и поставщиков стало существенно важным при разработке продукции, удобной для логистической цепочки.

В частности, в сегменте «большой объем/высокий ассортимент» заказ потребителя направлялся в центр сборки, находившийся в конце цепи, и на окончательную обработку продукции и ее доставку конечному потребителю оставалось меньше пяти дней. Эту задачу можно было выполнить, лишь разработав модульную конструкцию. Окончательная конфигурация получается путем установки индивидуальных компонентов в соответствии с заказом клиента на «нейтральные» модули, получаемые со склада. Для реализации таких возможностей необходимы гибкость и динамичность всех участков логистической цепочки. В свою очередь, это означает инвестирование в квалифицированный персонал, который необходим для планирования спроса и поставок таким образом, чтобы возможности и запасы смогли совладать с изменяющейся нагрузкой.

В то время метод сегментации позволил компании выполнять бoльшую часть заказов европейских клиентов за счет поставок из Европы, за исключением сегмента «большой объем/низкий ассортимент», поставки в котором осуществлялись с помощью дистрибьюторов и розничных продавцов.

Этот подход повысил не только показатели реакции заказчика, но и оборот запасов, благодаря чему необходимые запасы сократились ниже европейского уровня и уменьшились общие затраты логистической цепочки. В проект были заложены и гибкость операций, и возможность создавать и реорганизовывать сегменты в зависимости от изменений рынка и потребностей клиента. Такая система сегментированной логистической цепочки компании Xerox просуществовала около четырех лет.

 
Рис. 5. Сегментация рынка

Рис. 6. Отклик логистической цепочки

(Источник: Graham Sweet)

Классификация оперативной среды

На рис. 7 предложена классификация оперативной среды, основанная на спросе и характеристиках поставок, о которых шла речь ранее. Согласно данной классификации динамичность расположена в контексте альтернативных стратегий логистики. Во-первых, определены продукты А, В и С. В основе классификации продуктов находится анализ ассортимента продукции компании по методу Парето. Обычно продукция класса А составляет 80% от объема продаж и всего 20% от общего количества заказов. Как правило, эта продукция более стандартизирована, отличается меньшим количеством ошибок прогноза и меньшими колебаниями объема реализации. Поэтому в данном случае часто уместны рациональные методы логистики. С другой стороны, прогнозы для продукции класса В нередко содержат большее количество ошибок, колебания объема реализации также выше. Здесь динамичные методики зачастую оказываются конструктивными.

Быстрое реагирование и эффективная реакция заказчика — это методы, нередко приносящие пользу в логистических ситуациях, при которых характеристики спроса имеют особое влияние на операции доставки и дистрибуции.

 
Рис. 7. Классификация оперативной среды

Необходимые условия для эффективного применения динамичных технологий

Кроме вышеназванных возможностей логистической цепочки есть еще целый ряд факторов, необходимых для того, чтобы динамичные принципы и технологии окупились или вообще работали. Они представляют собой перекрестное согласование функций и сосредоточение на роли логистического управления и стратегии на уровне предприятия. Если, в частности, деятельность, приносящая доход, выполняется без понимания динамичных принципов хотя бы на базовом уровне, все усилия в системе поставок могут оказаться напрасными. А без направленности на ценностный потенциал логистики для всего предприятия работа по динамичному методу не получит должного признания, и возможно, окажется, что причин для инвестирования в динамичные методы недостаточно. Перед инвестированием в динамичные возможности рекомендуется проводить проверку на основании реальных данных предприятия и санитарную проверку затрат на сложность (санитарная проверка — общий контроль программы на отсутствие тривиальных ошибок. — Примеч. ред.). Мы утверждаем также, что уровень сложности нужно держать под контролем и что динамичность не устраняет необходимости в точном прогнозе.

Проверка на основании реальных данных предприятия

Начиная с обстановки на предприятии в целом, большинство топ-менеджеров знают, что обращение к логистике и логистической цепочке может выручить в сложных ситуациях. Логистика, похоже, чаще всего упоминается в отчетах о прибыли, когда в ответ на низкие показатели деятельности предлагается сократить затраты. Несмотря на потенциальную возможность использования логистики в программах по сокращению расходов, не следует считать, что ценность логистики в том, что это первое средство, к которому можно прибегнуть в случае необходимости повысить практические результаты. Динамичность построена на знании о том, как завоевать рынок с помощью обслуживания и реагирования. Хотя подобная стратегия направлена на то, чтобы делать больше ради меньшего, с ее помощью, — что более важно, — можно делать меньше и зарабатывать больше. Наиболее значительные усовершенствования начинаются с превышения показателей конкурентов, переходят к реагированию и затем — к потребностям покупателя. Скорость доставки и надежность могут оказаться для потребителей настолько важными источниками производительности, что можно заработать дополнительную прибыль за счет их предприятий. Признание роли логистики на уровне предприятия — необходимое условие для выполнения любой коммерческой операции, основанной на динамичных технологиях.

Санитарная проверка затрат на сложность

Ценностный потенциал логистики можно превратить в капитал, только если остальные функции будут соответствовать другому важному условию — снижению затрат на сложность в случаях, где дифференцирование не имеет конкурентной ценности. Если динамичные принципы основаны на представлении о том, что дифференцирование продуктивно и выполнимо, это не значит, что доходные группы должны получить «карт-бланш» на создание дополнительных услуг, ассортимента продукции и увеличение количества акций по стимулированию сбыта. Существуют ограничения ценностей, которые создаются благодаря разнообразию, и ограниченные возможности удовлетворения запросов без выхода затрат на сложность из-под контроля даже для самых динамичных логистических цепочек. Главная задача — не превышать возможностей логистической цепочки по выполнению маркетинговых обещаний.

Дифференцирование логистического обслуживания может принести кратковременное преимущество, но вопрос, на который следует дать ответ при рассмотрении предложений об увеличении прибыли, таков: «Действительно ли это так прибыльно?» Введение в продукцию новых элементов, привлечение специальной службы доставки и графиков, проведение особых акций по стимулированию сбыта — все это может позволить заключить сделку на рынке в сжатые сроки. Однако… подобные сделки могут увеличить также затраты на логистику и логистическую цепочку, которые не будут компенсированы за счет дополнительной прибыли. Об этом хорошо сказал один из руководителей производственной компании:

«Когда мы показали финансовые результаты некоторых сделок, которые заключил наш отдел сбыта, стало понятно, что в определенных случаях заключения сделок нужно было избегать».

Несмотря на то, что оценить экономическую прибыль или убытки от дифференцирования продукции/услуг бывает сложно, можно выполнить проверку на основании реальных данных с помощью следующих вопросов:

• Действительно ли потребителям нужна быстрая доставка или же важнее надежная доставка, даже если она более продолжительная?
• Действительно ли потребителям нужна доставка каждый раз, когда они об этом просят или же с помощью прогноза, распространенного по логистической цепочке, можно избежать ажиотажа, возникающего в последнюю минуту?
• Что даст предприятию увеличение ассортимента продукции — краткосрочную выгоду или стабильную прибыль?
• Есть ли ограничения для ассортимента продукции, который может принять рынок?
• Компенсированы ли дополнительные расходы на складирование и дистрибуцию — даже правильно расписанные — за счет дополнительных возможностей получения прибыли?