Динамичная логистическая цепочка

Частичная отсрочка (отсрочка до получения заказа от розничного продавца, а не заказа конечного потребителя) используется для того, чтобы справиться с неопределенностью, вызванной сезонными изменениями. «Завершение», или производство, основаны на заказах розничного продавца. Они используются как дополнение к основной технологии — сезонным изменениям. На рис. 9а представлена простая ситуация с двумя сезонами. Сезонные пики предъявляют требования к способности удовлетворять спрос за счет производственных мощностей и в пределах окон конкурентоспособных услуг. Для обеспечения поставок можно изменять производство на протяжении сезона, гарантируя наличие страховых запасов (например, на основании полученной до начала сезона информации от розничного продавца об ожидаемом спросе или исходя из результатов анализа спроса за предыдущие периоды), которые уменьшат влияние колебаний на операции. Это показано на рис. 9б.

 
Рис. 9. Сезонные изменения: а) два сезона; б) два сезона после изменений

Второй и менее предсказуемый тип колебаний управляется жизненным циклом продукции. В этом случае обмен информацией и (частичная) отсрочка важные, но далеко не достаточные факторы. Традиционный жизненный цикл, состоящий из четырех этапов, проходит через несколько секторов колебаний (см. рис. 10). Во время введения, или фазы запуска, небольшой ассортимент продукции выпускается в малом объеме. Во время фазы роста объем увеличивается, поэтому необходимо организовывать логистическую цепочку, придавать ей определенную форму и структуру для удовлетворения рыночных требований. Во время фазы зрелости увеличивается ассортимент в ответ на снижение рыночного роста основных групп изделий. В систему поставок необходимо вносить соответствующие корректировки. На стадии спада ассортимент продолжает расширяться, сегменты рынка рассредоточиваются по микрорынкам, в то время как общий масштаб рынка сокращается.

 
Рис. 10. Влияние жизненных циклов продукции

Эта схема означает, что динамичная ответная реакция предприятия в основном необходима на первой и последней стадиях жизненного цикла. Именно на этих двух стадиях возможностями рынка легче всего воспользоваться. На двух других стадиях, особенно на второй, рациональная эффективность и структурированная стандартизация более важны для того, чтобы совладать с ростом и большими объемами при относительно стабильном предложении товаров/услуг. Такая схема обратного жизненного цикла (обратного вызова) показана на рис. 11. Динамичные технологии приносят большую пользу при решении сложных операционных задач, указанных в данной схеме. Они позволяют преодолеть нестабильность, управляя жизненным циклом продукции, как петлей. «Петля» действует между определением рыночных возможностей в фазе 1, ожиданием развития этих возможностей и последующим быстрым исследованием рынка для ускоренного использования дополнительных и новых возможностей. Это значит, что особое внимание уделяется фазам 1, 3 и 4 — от поиска возможностей до постоянных корректировок на микрорынках, служащих основой определения новых возможностей.

 
Рис. 11. Обратный жизненный цикл

Если придавать значение этим стадиям, усиливается третий уровень неопределенности — неустойчивость спроса. Если возможности микрорынков и уникального рынка особенно изменяются, колебания спроса могут увеличить неопределенность до огромных размеров. Простые перестановки или изменения направления фокуса жизненного цикла в таких случаях уже недостаточны. Фокус жизненного цикла продукта можно преобразовать в метод пожизненной потребительской ценности. В конечном итоге рыночные возможности на микрорынках сокращаются до отдельных потребителей. Создаваемое ими решение проблемы неопределенности, а также возможности использования неопределенности — это концепция участия в создании продукции, противоположная концепции потребления. Она подразумевает активное вовлечение клиентов в разработку логистической цепочки и предложений товаров/услуг. Для этого клиентов просят определить свои запросы, выбрав из предложенных вариантов. Создается наиболее релевантная для всех схема реагирования. Обмен информацией и отсрочка выходят на более высокий уровень.

Потребитель определяет, как потоки информации будут проходить через логистическую цепочку. Отсрочкой (возможно, для всей логистической цепочки) действительно управляет клиент.

Извлечение выгоды из коротких временных окон

При постоянном уменьшении временных окон выполнения заказа на товар/услугу надежность поставок, достигаемая за счет подчинения неопределенности, становится еще одной важной задачей, что можно увидеть на трех уровнях, каждый из которых требует различной степени динамичности:

• скорость пополнения запасов;
• восходящая временнaя чувствительность;
• распространение и корректировка информации.

Необходимость в скорости традиционно возникает в конце логистической цепочки, и управляется она запросами конечного потребителя. Мы рассматривали скорость отклика на запросы потребителя как время С. Последние исследования дистрибьюторских схем показали, что временнaя чувствительность в исходящих потоках почти вдвое выше, чем во входящих. Временнaя чувствительность в конце цепи может быть вызвана срочными заказами потребителей. Решить эту проблему можно с помощью программ пополнения запасов с участием поставщиков, например, управляемых поставщиком запасов. Однако еще важнее срочная необходимость в поставках при узких окнах возможностей. Если потребительский спрос неявный и восходящий, быстрое реагирование на запросы конечного потребителя ограничено нисходящими возможностями. Управляемые поставщиком запасы и быстрое реагирование — вот два примера попыток частичной интеграции логистической цепочки.

Методы перекрестных стыковок и попутных объединений связаны с дистрибуцией. При перекрестной стыковке склад по-прежнему занимает свое место в магистрали поставок. Запасы попросту не складируются, а лишь пропускаются, проходят через быструю разгрузку, разукомплектование/новую комплектацию и новую погрузку.

При попутных объединениях магистраль поставок остается так же, но отдельные партии грузов группируются на пути к месту доставки. Примером использования обоих методов является операция центрального склада компании Marks & Spencer, проведенная в британском Ковентри, с товарами, упакованными в коробки. Третьей стороной, которая управляла операцией и выступила в роли поставщика услуг логистики, была компания Exel. Поставщики ежедневно получали инструкции по составлению грузов для определенного розничного магазина. На каждой коробке был ярлык со штрихкодом, указанием технической характеристики изделия и магазина–пункта назначения. Грузы от каждого поставщика ежедневно собирались по системе сводной транспортировки, по пути к ним присоединялись грузы других поставщиков. На центральном складе в Ковентри коробки из прицепов разгружались на две площадки для входящих грузов и автоматически перемещались в соответствующие прицепы для исходящих грузов. Исходящие прицепы выстраивались на 24 площадках для исходящих грузов и отправлялись по маршрутам, охватывающим Великобританию и континентальную Европу. Весь сортировочный процесс (процесс сортировки продуктов по пункту назначения) происходил с помощью сканеров штрихкодов и сортировочного оборудования, напоминавшего устройства по оформлению и обработке багажа в аэропортах. Ковентри — это операция живого складирования: на пути от поставщика до местного центра дистрибуции товары не складируются.

Существуют различные причины, по которым быстрое реагирование расширяется в восходящем направлении. Например, методики «точно в срок» и канбан направлены на согласование поставок с производством и в конечном итоге — со спросом. Они могут быть полезны в случае нехватки ресурсов или нестабильного рынка поставок. Рассмотрим случай с мобильными телефонами: Ericsson и Philips недавно указали на то, что падение сбыта было вызвано нехваткой деталей, в частности микропроцессоров. Обе компании не смогли поставить достаточного количества продукции из-за дефицита деталей. Использование производственных мощностей SE Thompson, производителя микропроцессоров, расписано на ближайшие пять лет. Более того, быстрые колебания цен на комплектующие вынудили производителей электронного оборудования отложить закупки и оценку локальных поставщиков. Такого рода действия помогают избежать необходимости в перемещении готовой продукции по длинной магистрали во время быстрых колебаний цен.

Эти примеры показывают, что могут быть независимые причины восходящей временнoй чувствительности. Однако придание слишком большого значения обеспечению поставок не должно привести к тому, что конечному потребителю будет уделяться слишком мало внимания. В более прогрессивных восходящих подходах, основанных на факторе времени, заказ клиента действительно прокладывает себе путь дальше наверх. В таких ситуациях частичной отсрочки уже недостаточно, а методика «точно в срок» — не что иное, как частичная отсрочка. Меньше задержек на промежуточных стадиях и уменьшение количества комплектаций/перекрестных стыковок и повторной комплектации увеличивают скорость. Рассмотрим трехнедельный цикл выполнения заказов в логистической цепочке автомобилей компании Smart.

Автомобиль Smart

Акционерное общество Micro Compact Car (MCC), компания Mercedes-Benz, ввело новую концепцию автомобиля под названием Smart. Автомобиль — так называемая двухместная малолитражка (меньше, чем FIAT 500) — сконструирован для эксплуатации преимущественно в городских условиях. При разработке как самого автомобиля, так и процессов, необходимых для его производства и доставки конечному потребителю, основное внимание уделялось максимально возможному ускорению реакции на запросы потребителя. Обычно для действительного обеспечения соответствия требованиям заказчика в логистической цепочке существует три этапа.

Во-первых, автомобиль базовой комплектации собирается на заводе в Хамбахе, который находится в районе Эльзас французской провинции Лотарингия (иногда его называют Смартвиллем). Основой автомобиля служит цельный каркас кузова, который называется «Тридион». При сборке к нему крепятся модули. Сам автомобиль состоит из пяти главных модулей: платформы, трансмиссии, дверей и крыши, электроники и кабины, которые, в свою очередь, состоят также из подмодулей и компонентов. Модули поставляются в порядке окончательной сборки небольшим количеством поставщиков первого уровня, из которых семеро полностью интегрированы в цех окончательной сборки. Эти семь компаний расположены в том же месте, что и МСС, и занимаются поставкой супермодулей, применяя метод отсрочки закупок. Модули закупаются изготовителем комплектного оборудования (ИКО) только в случае, если они необходимы для процесса окончательной сборки (отсрочка закупки). Например, вся задняя часть автомобиля, включая колеса, подвеску и двигатель, предварительно собирается одним поставщиком, который является владельцем модуля до тех пор, пока тот не понадобится для сборочного конвейера. То же касается дверей и приборной панели. Эти семь поставщиков предоставляют в общей сложности 50% от всей суммы закупаемых товаров.

Чтобы обеспечить беспрепятственный поток товаров внутри завода, автомобиль перемещается по рабочим местам сборочного конвейера, который выстроен в форме креста (рис 12). Таким образом, интегрированные поставщики могут поставлять свою готовую продукцию непосредственно на конвейер окончательной сборки со своих производственных участков, расположенных на территории завода. Столь значительная роль поставщиков супермодулей позволяет МСС собирать автомобиль за 4,5 часа. Помимо короткого периода освоения новой продукции преимущество конструкции продукта и гибкой производственной системы заключается в том, что на модульном уровне из деталей можно составить широкий ассортимент продукции.

Кроме того, другие виды деятельности, которые тоже считались прерогативой производителей, например штамповка деталей кузова, покраска и даже координация внутренней системы поставок, больше не выполняются компанией МСС. Поставщики принимают активное участие не только в окончательной сборке автомобиля, но и в разработке, планировании и запуске продукции. То, что можно сказать об аутсорсинге производства компонентов и модулей, применимо для таких служб обеспечения, как транспортировка, а также касается владения производственными помещениями и управления строительством.

На втором этапе логистической цепочки система распределения полностью направлена на быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся требования клиента. Автомобиль преподносится как «образ жизни» и продается в салонах, размещенных в центрах торговли и других многолюдных урбанизированных районах. Франшизные салоны используют мультимедийные системы, позволяя клиентам «собирать» собственные автомобили в выставочном зале и направлять заказ на автомобиль в дистрибьюторские центры. Как следствие — клиент может участвовать в процессе проектирования, а сбыт становится более консультативным и строится на прямом диалоге с индивидуальными клиентами. В течение времени, которое проходит с момента заказа до момента поставки (менее суток), пять распределительных центров, расположенных в различных регионах Европы, поставляют дилеру нужный автомобиль. Некоторые задачи по окончательной сборке, например установка специального освещения, выполняются в дистрибуционных центрах. Это пример отсрочки производства. Для заключительной обработки распределительный центр складирует автомобили и заменяемые модули.

Наконец, модульная концепция автомобиля позволяет клиенту полностью обновлять и модернизировать продукцию в течение срока эксплуатации с помощью установки конструкционных элементов и быстрой замены деталей кузова. В результате автомобиль является в большей мере продуктом широкого потребления, чем основные капитальные товары, и лояльность клиента можно завоевать на всю жизнь.

 
Рис. 12. Схема завода Smart

Кроме того, влияние временнoй чувствительности состоит в том, что она не только прокладывает себе дорогу в восходящем направлении, требуя внесения корректировок в каналах, но и предусматривает распространение и согласование информационного потока с помощью разделения информации. Временнaя чувствительность не просто определяет скорость информационного потока. Она означает также, что направление потока должно быть указано точно, а об изменении времени отклика, необходимого для установления связи между конечным потребителем и остальными звеньями цепи, должны знать все, кого это касается. Распространение происходит с помощью обмена информацией между участниками логистической цепочки, при этом точка разделения информации действительно проникает в логистическую цепочку глубже и охватывает ее шире. Например, можно передавать форматы информационного обмена, а также клиентские профили и исследования рынка. Предполагается, что свободный поток информации до определенной степени может нанести ущерб конкурентным позициям в логистической цепочке. Однако поскольку участники цепочки зависят друг от друга, существует еще один аргумент. Проведение настоящего исследования рынка и корректировка информации сами по себе представляют определенные возможности независимо от того, какая информация распространяется. Своевременный и точный отклик на клиентский спрос готовится заранее посредством обмена информацией более высокого порядка.