Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

С помощью современных  решений компания получает возможность  собирать, обрабатывать, хранить и  анализировать данные о спросе, изменениях потребностей, индивидуальных потребностей покупателей, на основе которых менеджерам легче прогнозировать спрос, создавать  индивидуальные планы закупок для  различных поставщиков, организовывать поставки и реализовывать логические схемы с целью сокращения всех физических издержек (на хранение и  транспортировку), а также посреднических издержек (упущенная выгода и неудовлетворенный  спрос).

Для поставщиков и третьих  сторон управление цепочкой поставок также представляет преимущества, поскольку  при этом дистрибуторы получают качественный сервис, их заявки быстро обрабатываются и последние получают возможность  контролировать процесс формирования. Управление цепочкой поставок (SCM) часто  воспринимается как часть автоматизации  компании и управления оперативными процессами (ERP), в связи с чем существует ряд решений, в которых SCM интегрирован как один из элементов. В то же время на текущий момент на рынке представлен ряд решений, в ряду которых огромное значение имеют так называемые SCM-решения.

Использование Интернета  для создания SCM-решений позволяет создать:

1. Единое информационное пространство для всех участников процесса поставок (менеджеров отдела сбыта, финансовых служб), что позволяет эффективно обрабатывать заказ, быстро составлять всю необходимую документацию;
2. Саму информацию, которая поступает через Интернет и находится в электронном виде, что позволяет легче хранить и обрабатывать данные.

Тем не менее, при работе через Интернет компании, выступающие  в качестве сетевых и отраслевых игроков, допустили ряд ошибок, что  привело к разочаровыванию как клиентов, так и компаний. Ошибка компаний, выступающих в качестве отраслевых игроков, состояла в том, что часто в Интернете они видели канал дистрибуции товаров, отделяя его от всей остальной деятельности компании. Заказы, получаемые через Интернет, часто не вносились в общую базу, что приводило к их затягиванию.

Помимо прочего, многие компании, имевшие ряд складов, не могли  связать их между собой и проработать  оптимальную систему поставки, которая  позволяла бы клиентам получать заказ  вовремя, а компании сократить физические издержки: на лишний прогон транспорта и хранение товара на складе, которые  включаются затем в себестоимость  товара, что приводило к повышению  цены и снижению конкурентоспособности  товаров. [8]

Процессный подход, разработанный  Робертом Капланом и Робином Купером, основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия создается во внутренних бизнес-процессах. Основные бизнес-процессы являются движущей силой  стратегии предприятия. Описание и  моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

В соответствии с методологией управления компанией на базе системы  сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются  на четыре блока:

1. Операционный менеджмент
2. Взаимоотношения с клиентами
3. Инновации
4. Вклад в развитие общества [12].

Ранее считалось, что операционный менеджмент - это процессы производства и доставки товаров и услуг  до потребителей. На самом деле основные бизнес-процессы операционной деятельности несколько шире:

• Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками;
• Производство товаров и услуг;
• Доставка товаров и услуг клиентам;
• Управление рисками .

Каждый из основных бизнес-процессов  операционного менеджмента делится  на множество подпроцессов. Например, развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками делится на поиск, заказ, получение, входной контроль, возврат, хранение, оплату.

Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность  и производительность, позволяет  предприятию сделать клиентам привлекательное  предложение потребительной ценности:

• Конкурентные цены;
• Превосходное качество;
• Своевременная покупка;
• Отличный выбор.

Бизнес-процессы управления отношениями с клиентами в  современной конкурентной среде  не менее важны, чем бизнес-процессы операционного менеджмента.

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами:

1. Выбор клиентов
2. Привлечение клиентов
3. Сохранение клиентской базы
4. Развитие взаимоотношений с клиентами

Каждый из основных бизнес-процессов  управления взаимоотношений с клиентами  также делится на множество подпроцессов. Так, например, бизнес-процесс «выбор клиентов» означает процесс определения наиболее выгодных для предприятия клиентов, процесс разработки предложения потребительной ценности, процессы создания имиджа товаров и услуг, привлекательных именно для этих клиентов [16].

Для того, чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, компания должна не останавливаться на достигнутом, а постоянно работать над инновациями товаров, услуг, технологий, процессов. Удачные инновации способствуют привлечению покупателей, расширению клиентской базы и росту прибыли.

Основные инновационные  бизнес-процессы:

1. Выявление возможностей для создания новых товаров и услуг
2. Проектирование и создание новых товаров и услуг
3. Продвижение новых товаров и услуг на рынок

Любая компания должна постоянно  подтверждать свое право на производство и продажу товаров и услуг. Компания управляет регулирующими  и социальными процессами по нескольким направлениям:

• Окружающая среда
• Безопасность и здоровье
• Трудоустройство
• Инвестирование в общество.

Системный подход к управлению, основанный на управлении бизнес-процессами, позволит предприятию реализовать  стратегию максимально эффективным  способом.

 

 

1.2 Система показателей  логистического контроллинга (KPI)                бизнес-процессов в цепях поставок

Функционал  контроллинга  логистического  контроллинга  цепей поставок состоит из следующих задач:

1. Планирование  (стратегическое,  тактическое,  оперативное) логистического контроллинга цепи поставок.
2. Разработка  и  внедрение  системы  сбалансированных  показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI).
3. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI.
4. Генерирование отчетных форм.
5. Разработка  системы  мониторинга  и  информационной  поддержки процессов контроллинга.
6. Анализ «разрывов» KPI и регулирование или устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.

Решение  первой  задачи  является  производной  от  целевых  установок функционирования  цепи  поставок,  структура  которой  определяется  в результате выполнения следующих этапов:

1 - оценка запросов потребителей;

2 - выявление возможных  целевых рынков, их оценка и  выбор; 

3 - формулирование целей  и стратегии цепи поставок;

4 - разработка альтернативных  структур цепей поставок и  их оценка;

5 - выбор структуры цепей  поставок.

Одним  из  обстоятельств,  которое  оказывает  наиболее  существенное влияние  на  специфику  проведения  первого  подобного  этапа,  является появление  на  рынке  нового  товара.  Другим  обстоятельством  считаются неудовлетворительные  показатели  деятельности  предприятия.  Это  доля рынка,  объем  продаж,  рентабельность  инвестиций,  изменение  структуры потребительского спроса [15].

Общей  рекомендацией  здесь  служит  включение  в  анализ рентабельности хозяйственной  деятельности на целевых рынках только тех затрат,  которые  изменяются  при  добавлении  или  изъятии  из  рассмотрения отдельного сегмента потребителей.

Задача  второго  этапа  состоит  в  выборе  целевых  рынков, обеспечивающих максимальную доходность на инвестируемый капитал. 

В  рамках  третьего  этапа  осуществляется  выбор  канала  поставок  и 

персонализируется его предметное наполнение.

Решение  второй  задачи  функционала  логистического  контроллинга предусматривает  использование  инвариантного  состава  показателей логистического  контроллинга  (KPI)  (таблица 1).  Зарубежная  практика использования  этих  показателей  свидетельствует  о  том,  что  они  имеют некоторую отраслевую специфику.

Таблица 1 - Состав показателей KPI

Функциональные  зоны логистического контроллинга	Состав показателей (KPI)
Степень  удовлетворения потребителей  в  качестве логистического сервиса	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная  и  коммуникационная  надежность, точность и своевременность. Количество  возвратов  товаров,  отсутствие  запасов, повышение тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов.
Рентабельность инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и количество оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в  основные фонды. Использование инвестиций в  транспортный парк. Использование инвестиций в  складскую инфраструктуру. Использование  инвестиций  в  технологическое оборудование. Использование инвестиций в информационную систему.
Общие  и  операционные логистические издержки	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую  поддержку производства. Затраты на внутреннюю и  внешнюю транспортировку. Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты, связанные с процедурами  заказов. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Длительность функциональных  циклов логистик	Время выполнения заказа. Длительности  составляющих  функционального  цикла логистики. Время пополнения запасов. Время обработки заказов  потребителям. Время доставки заказа потребителю. Время подготовки и комплектации заказа. Время производственно-технологического цикла. Время цикла подготовки отчетов. Время цикла закупки продукции.
Производительность логистической  инфраструктуры цепи поставок	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые  отправки  на  единицу  складских  мощностей  и грузовместимости транспортных средств. Отношения  типа  «вход-выход»  для  динамики  выпуска продукции и документооборота. Отношение  операционных  логистических  издержек  на единицу инвестированного капитала. Отношение  общих  логистических  издержек  на  единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

 

Необходимо  отметить,  что  максимальный  уровень  качества логистического  сервиса  во  многом  зависит  от  возможности  предприятия 

противостоять полной зависимости  от накопления запасов как единственного 

способа  обеспечения  доступности  к  нему  потребителей.  Установление  его надлежащего  уровня  сводится  к  поиску  такого  соотношения  предельного  дохода  и  предельных  логистических  затрат,  когда  величина  прибыли  принимает  наивысшее  значение.  На  практике  это  реализовать  не  удается, поэтому следует применять  несколько иной подход, который характеризуется  следующей этапностью:

1. идентификация базового уровня логистического сервиса;
2. анализ  чувствительности  потребителей  к  качеству  логистического сервиса;
3. определение  необходимости  изменения  уровня  логистического сервиса. 

Идентификация  базового  уровня  логистического  обслуживания опирается на анализ издержек и выгод. Она начинается с исчисления затрат, которые  обеспечивают  выполнение  стандартных  запросов потребителей,  и заканчивается  оценкой  ожидаемых  выгод,  воплощенных  в  конкретных доходах и долгосрочной лояльности потребителей. Оценка доходов строится

на предпосылке, что чем  выше уровень сервиса, тем выше доход. Кроме того,

необходимо учитывать  следующую зависимость. Рост издержек, связанных с

повышением  уровня  обслуживания,  ускоряется  по  мере  того,  как  общее 

качество логистического сервиса приближается к нормативу  нулевого брака 

или к исполнению совершенного заказа, т.е. к 100 % -ному  удовлетворению

запросов  потребителей.  Существует  возможность  искусственным  образом 

понизить уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителям, в

частности,  за  счет  реализации  подхода  избирательного  обслуживания, определяющегося  сегментацией  потребителей,  по  классам  обслуживания  с использованием метода АВС - анализа (таблица 2)[9].

Таблица 2 – Сегментация потребителей по классам логистического сервиса

Класс потребителей	Доля потребителей в объеме продаж (%)	Степень удовлетворения (%)
A	80	95
B	15	90
C	5	95