Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

Предельная величина совокупных логистических затрат определяется на  основе  цены  обслуживания  потребителей,  складывающаяся  под воздействием рыночной конъюнктуры (таблица 3).

Таблица 3 – Значимость оценок затрат в зависимости от отраслевой позиции предприятия

Значимость оценок затрат	Меньшие издержки	Дифференциация
Значение  нормативных  издержек  для оценивания функционирования предприятия	очень важно	не очень важно
Важность  составления гибких  смет  для управления производственными расходами	от  высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность достижения сметных  показателей	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность  себестоимости  продукции  как параметра  для  принятия  решений  по ценообразованию	Высокая	низкая
Важность анализа расходов конкурентов

 

 

Бенчмаркинг  или эталонное тестирование  представляет  собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта,

правильность  функционирования  которого  не  вызывает  сомнений.  За рубежом  он  широко  используется  предприятиями  для  адаптации  своих

логистических нормативов к  лучшим образцам передовой практики. При этом применяется  комбинация  трех  методов  сравнительного  анализа.  Первый предполагает  использование  опубликованных  логистических  данных, которые можно почерпнуть из аналитических обзоров, периодической  печати и  исследований  высших  учебных  заведений.  Хотя  такая  информация  и доступна,  извлечь  из  нее  конкретные  рекомендации  достаточно  сложно. Второй метод  основан на объединении предприятия  с другими организациями ради систематического обмена данными для сравнительного анализа. Такой союз  более эффективен, чем предыдущий метод. Третий метод опирается на экономическую разведку,  которая,  главным образом,  имеет дело  со  всеми открытыми источниками информации  [13]. 

Процедура «настройки» системы KPI - стратегического и тактического планирования показателей логистики (стандартов) должна основываться на 

использовании  лучшей  практики  передовых  компаний  (лидеров  в  своей 

отрасли) или ближайших  конкурентов.

В современных условиях установку  стандартов KPI логистики можно 

осуществить двумя способами:

Во-первых, устанавливать  стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не  говорит  о  том,  насколько  компания  конкурентоспособна  и  успешна  по сравнению  с  другими.  Это  вариант  подходит  для  компаний  -  безусловных лидеров в своей отрасли.

Во-вторых,  бенчмаркинг  может проводиться по  сравнению с западными  компаниями,  так  как  за  рубежом  детальные  отчеты  о логистической  деятельности  фирм  публикуются  регулярно.  Даже  самые

общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо

стремиться.  Однако  зарубежные  компании  работают  в  иной предпринимательской  среде.  Это  означает,  что  их  практика  не  всегда сопоставима с отечественной.

Несомненно,  существует  возможность  произвести  оценку функционирования цепи поставок с позиции потребителей, т.е. соотнести их

ожидания  с качеством  предоставляемых им логистических  услуг, например,

на основе схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Модель качества логистического сервиса

Эта  схема  иллюстрирует  путь  реализации  ожиданий  покупателя  по части качеству обслуживания и  причин его возможного неудовлетворения. Причины  рассматриваются  как  расхождения  (разрывы)  между  выходом процессов оказания услуги и входом процесса потребления услуги.

Первый  разрыв  обусловливает  расхождение  между  ожиданиями  по качеству  обслуживания  покупателя  и  восприятием  этих  ожиданий руководством  поставщика.  Неудовлетворенность  покупателя  качеством обслуживания  происходит  от  того,  что  менеджмент  поставщика  не  имеет достаточно четких представлений в понимании им качества обслуживания. Исходя из этого, ключевым аспектом в организации обслуживания предстает прогнозирование запросов покупателей.

Причины возникновения первого  разрыва:

• неэффективные маркетинговые исследования рынка поставок;
• неадекватные  оценочные  параметры  измерения  качества обслуживания;
• неадекватные  информационные  каналы  учета  спроса  на  поставки  и методы оценки параметров качества обслуживания;
• множественность иерархических уровней в руководстве поставщика.

Второй  разрыв  представляет  собой  расхождение  между восприятием ожиданий  потребителей  менеджментом  поставщика  и  спецификациями, определяющими  качество  обслуживания.  Возможными  его  причинами служат:

• неправильное  отношение  высшего  менеджмента  поставщика к параметрам качества обслуживания;
• неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества обслуживания;
• недостаточный  уровень  исполнительской  дисциплины  в  отношении заказа потребителя;
• недостаточный  уровень  стандартизации  параметров  качества обслуживания;
• отсутствие  целевых  установок  или  инструкций  по  разработке спецификации параметров качества обслуживания.

Третий  разрыв,  изображенный  на  рисунке 1,  определяет  расхождение между  спецификациями  качества  обслуживания  и  собственно обслуживанием  покупателя.  Как  правило,  оно  возникает  вследствие ненадлежащего исполнения заказа на поставку по следующим причинам:

• наличие межфункциональных логистических конфликтов;
• недостаточная  исполнительская  и  технологическая  рабочая дисциплина;
• слабое  взаимодействие  контроллеров  качества  обслуживания  и  менеджмента поставщика;
• недостатки методов приемочного и выборочного контроля качества обслуживания товарных потоков;
• просчеты  при  выборе  посредников,  участвующих  в  организации обслуживания и т.п.

Четвертый  разрыв  (рисунок 1)  обусловлен  расхождением  между исполнением заказа покупателя и предоставлением ему информации об этом, причинами чему являются:

• отсутствие  у  поставщика  должной  системы  внутрифирменных и внешних коммуникаций;
• преувеличение качества обслуживания поставщиком в СМИ.

Пятый  разрыв  -  это  расхождение  между  ожиданиями  покупателей  и качеством исполнения их заказов.

Оценка качества логистического сервиса – это только одна из областей

логистического  контроллинга,  поэтому  ориентация  на  клиента  обладает

существенными ограничениями [22]. 

Потребитель  всегда  ждет  от  поставщиков  идеального  выполнения заказа на поставку. За рубежом этот аспект рассматривается сквозь призму «совершенного заказа».

«Совершенный  заказ»  -  это  такое  его  исполнение,  которое  отвечает следующим нормативам:

1 - полная доставка всех  изделий по всем заказанным  товарным позициям;

2  -  доставка  в   требуемый  потребителем  срок  с  допустимым отклонением ± 1 день;

3  -  полное  и   аккуратное  ведение  документации  по  заказу,  включая квитанции, накладные, счета и др.;

4  -  безупречное   соблюдение  оговоренных  условий поставки,  то  есть качественная  установка,  правильная  комплектация,  готовность  к употреблению и отсутствие повреждений.

В  современных  условиях  максимум  лишь  55  -  60  %  логистических операций, осуществляемых в рамках цикла исполнения заказа, соответствуют тем  требованиям,  которые  приведены выше.  Подобный  процент для большинства  предприятий  не  превышает  и  двадцати.  Инвариантными помехами «совершенному заказу» при этом считаются: ошибки при приеме

заказа;  недостоверная  информация  о  товаре;  недоступность  заказанного 

товара;  превышение  кредита;  неспособность  соблюдать  сроки  доставки

заказа; ошибки при подборе  заказа; небрежность при оформлении подбора 

заказа;  задержка  с  отправкой  или  доставкой;  неполное  оформление документации;  ошибки  при  переводе  платежей;  досрочная  доставка; повреждение  грузов  при  перевозке;  ошибки  при  выписывании  счета; исчисление оплаты сверх тарифа; неполная оплата счета потребителя [8].

Необходимо  отметить,  что  разработка  форм  для  логистической отчетности должна носить модульный характер (рисунок 2).

Рисунок 2 – Модульная база данных по составлению логистических отчетов

Основным  требованием  к  этим  формам  является  обеспечение  предпосылок  для  сбора  более  полных  и  точных  данных,  прежде  всего, логистических затрат. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Стратегия логистического  контроллинга цепей поставок

Инвариантными  этапами  разработки  стратегии  логистического контроллинга цепей поставок являются:

1)  определение  корпоративных   целей  и  их  детализация  до  уровня логистических задач;

2) отражение логистических  целей цепей поставок в системе конкретных показателей их функционирования;

3)  разработка  системы   управленческого  учета  и  методов  оценки  этих показателей;

4) организация регулярного  контроля (измерения) фактических значений этих показателей и их сравнения на принципах бенчмаркинга с эталонными значениями; 

5) определение правил  принятия логистических решений по устранению отклонений фактических значений этих показателей от плановых [19].

Необходимо  отметить,  что  отраслевая  специфика  логистического

контроллинга в цепях  поставок целлюлозно-бумажной продукции  во многом

определяется  материалоемкостью  ее  производства,  что  является  одной  из

причин  наличия,  в  частности  на  картонно-бумажных  комбинатах значительных  запасов  незавершенного  производства.  Другая  причина состоит  в  том,  что  неопределенность  спроса  на  картонные  коробки, требования к которым со стороны потребителей крайне дифференцированы, обусловливает  пролеживание  в запасах незавершенного  производства листового картона до  поступления заказа  на  изготовление  из  него  другой продукции.  Это усугубляется  тем,  что картонно-бумажные  комбинаты достаточно долго не уделяли внимания вопросам формирования собственных распределительных сетей.

Поэтому  актуальной  является  методика  реализации  принципа «тянущей» системы логистической организации производства, которая лежит

в основе концепции «теории  ограничений» [21].

Основная  идея  теории  ограничений  состоит  в  том,  что  ни  одна

производственная  система  не  может  работать  быстрее  самой  медленной 

своей  составляющей.  Это  означает,  что  производственный  участок, работающий  с  минимальной  скоростью  задает  темп  всему производственному процессу, являясь для него «ограничением» или в иной

терминологии - «недостаточным ресурсом».

Согласно  этой  теории,  на  практике  редко  удается  реализовать концепцию сбалансированных производственных мощностей всех участков,

к  чему  стремятся  многие  предприятия,  в  результате  случайных  колебаний ритма  производственных  процессов.  Время  простоя  наименее

производительного  участка  определяет  время  простоя  всего  производства.

Основное  внимание  должно  быть  уделено  повышению  пропускной

способности  такого  участка,  т.е.  ослаблению  «ограничения  путем резервирования запасов незавершенного производства перед этим участком,