Операционная система в управлении производством

На графике работы линии необходимо в определенном масштабе фактически показать сплошной линией время занятости по каждой операции

Если обработка деталей  на операции ведется несколькими станками, то время работы каждого из них  изображается  на графике отдельной прямой линией.   При большом количестве станков на операции, начинающих  и   заканчивающих работу одновременно, допускается изображение их на графике одной жирной прямой линией с указанием над ней количества работающих станков.

Время работы каждого  рабочего места на период обслуживания определяется в зависимости от коэффициента загрузки по каждой операции. При наличии на операции нескольких рабочих мест  вся недогрузка сосредотачивается на одном рабочем месте, поэтому рассчитывается  лишь время работы недогруженного рабочего места (Тнед.):

                                                   (2.8)

Рассчитаем количество недогруженных рабочих мет для нашего предприятия первая, третья, пятая и шестая операция) составит:

После проделанных расчетов построим график работы линии. При построении следует учитывать, проведенное совмещение операций.

В нашем случае шестое рабочее место на i – той операции начинает работать не с начала периода обслуживания, а посте тог, как закончит работу па первой операции. Аналогичная ситуация на третьей и пятой операциях Остальные рабочие места работают полностью весь период обслуживания.

Покидая одно рабочее  место, рабочий обязательно должен оставить задел деталей для обеспечения непрерывности движения всего потока.

Величина межоперационных оборонных заделов определяется по следующей формуле:

                                        (2.9)

Zоб – величина оборотного задела между смежными точками;

Тср. – время совместного  выполнения операций;

Спр. – принятое количество рабочих мест работающих одновременно.

Определим величину оборотных  заделов в критических точках.

Задел между первой и  второй операциями имеет одну критическую точку.

0

-5 деталей

Задел между третьей  и четвертой операциями имеет  одну критическую точку.

0

-1 деталь

Задел между четвертой  и пятой операциями имеет одну критическую точку.

2 детали

-3 детали

Задел между пятой  и шестой операциями имеет две  критические точки.

0

-1 деталь

-3 детали

После расчетов оборотных  заделов, между всеми операциями построим график движения оборотных заделов. Для наглядности совместим график работы линии и график движения оборотных заделов. Этот график называется стандарт-планом. Стандарт план вынесем в приложение 2 курсового проекта.

Наряду с оборотными заделами рассчитаем и другие внутрилинейные заделы:

Величина технологического задела на линии определяется по следующей формуле:

                                          (2.10)

Где: - задел технический;

а – число одновременно обрабатываемых изделий на на каждом рабочем месте.

=22 детали.

Величина транспортного  задела рассчитывается по формуле:

                                        (2.11)

где: - размер передаточной партии;

 число операций, выполняемых  на поточной линии.

Величина  транспортного  задела равна:

=6 деталей

Величина страхового задела определяется в % от сменного выпуска по формуле:

                              (2.12)

Величина  страхового задела равна:

=5 деталей

Общий цикловой задел  на линии определяется суммированием  определенных выше заделов.

Всю сумму оборотных  заделов на линии включаются только заделы, создаваемые на начало периода обслуживания (приходящие на начало периода обслуживания со знаком «минус»). Заделы на других операциях создаются и потребляются внутри периода обслуживания и в общую сумму не включаются.

Таким образом, общая  сумма цикловых заделов составит:

=5+1+3+1+3=13 деталей

Общая сумма циклового  задела равна:

46 деталей

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Существенного повышения  эффективности можно достичь  через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов  справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей».

Но трансформация схемы  операций компании требует изменения  годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала  назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют  изменений, какое влияние изменение  одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого  специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически  любая работа по операционному совершенствованию  требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно  понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования  недостаточно - только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический  эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1).

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инструментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3.3).

Усилия по операционному  совершенствованию на предприятии - не единовременная акция, а непрерывный  путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в  настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Рис. 3.1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

 

 

Рис. 3.2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком

 

Рис.3.3. Сокращение времени на переналадку

 

Потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

• выбор проблемных зон;
• внедрение корректных бизнес-измерений;
• анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);
• перепроектирование фрагментов регулярных процессов;
• оценку потенциала повышения эффективности;
• распространение выводов (экстраполяция);
• суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;
• внесение изменений в систему управления компанией;
• разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной  работе можно сформулировать следующие  выводы.

Операционная функция - это деятельность по производству товаров или услуг, которые организация поставляет во внешнюю среду.

Операционная система  организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Основное назначение операционной системы заключается в производстве продуктов или услуг для удовлетворения конкретных потребностей.

Эффективность производства определяют как частное от деления  рыночной стоимости производимого  выхода на сумму всех затраченных  организацией входов,

Процесс производства может осуществляться в форме проекта, мелкосерийного, массового или непрерывного производства.

Проектирование продукта и производственного процесса требует  четкого определения критериев  проектирования и отбора оптимальных альтернативных вариантов.

Как выпускаемая продукция, так и производственные процессы имеют свои жизненные циклы. По мере созревания продукта и синхронно с требованиями конкуренции на рынке должно идти и развитие производственного процесса.

Современные производственные системы, обеспечивающие гибкость при автоматизированном производстве, включают автоматизированные системы проектирования, автоматизированные системы управления производством, роботов и автоматизированные склады. Завод будущего будет представлять собой автоматизированную интегрированную производственную систему.

Проектирование операций в сфере предоставления услуг  осложняется высокой степенью взаимодействия с потребителем, необходимостью индивидуализировать услуги по заказу потребителя, а также трудоемкостью большинства услуг.

При проектировании предприятия принимается решение о его производственной мощности и месте расположения. К трем типам планировки производства относятся пооперационная (функциональная), поточная (линейная) и позиционная (фиксированная) схемы.

Наиболее эффективным методом организации производства является поточный. Сущность его заключается в строгой согласованности выполнения всех элементов технологического процесса во времени и перемещении предметов труда по рабочим местам в соответствии с установленным тактом выпуска изделий. Ведущим звеном поточного метода является поточная линия. Она представляет собой совокупность рабочих мест, расположенных в последовательности технологического процесса, предназначенных для выполнения закрепленных за ними операций.

В повышении производительности труда и экономичности поточного производства большое значение имеет синхронизация операций, которая ставит своей целью обеспечение равной производительности и ритмичной работы на всех операциях поточной линии, и достигается путем разделения трудоемких или объединения нетрудоемких операций, а также снижения трудоемкости посредством применения высокопроизводительной оснастки, инструментов и вспомогательных средств, улучшения организации рабочих мест и другими средствами.

В практической части курсового проекта было проведено проектирование операционной системы на примере организации производства мастерской по ремонту пылесосов.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Джурабаев К.Т. и др.Производственный менеджмент: Уч пос.-М.:Кнорус, 2005.
2. Дотзабаев, К.Т. Производственный менеджмент. Учебное пособие. Москва Кнорус, 2005.
3. Казанцев А.К., Основы производственного менеджмента. Учебное пособие. – М. : Инфра-М, 2002.
4. Козловский В. /1., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 2008.- 366 с.
5. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: Практикум. - СПб.: Специальная литература, 1998. -244 с.
6. Макаров В. М Производственный менеджмент. Модели и методы организации производственного процесса: Практикум. - СПб.: Изд-во СПбП'У, 2001.-73 с.
7. Менеджмент: теория и практика в России/ Под. ред. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомировой А.В. – М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2003. – 528 с.
8. Мескон М., Хедоури М., Альберт Ф. Основы менеджмента: Учебник  - М.: Дело, 2004. – 702 с.
9. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. – М.: Гелан, 2010. – 372 с.
10. Организация и планирование машиностроительного производства: Учебник/Под ред. М. И. Ипатова, В. И. Постникова и М. К.Захаровой. - М.: Высшая школа, 2008. - 367 с.
11. Основы менеджмента: Электронный учебник /Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. - КноРус, 2010
12. Производственный менеджмент Управление предприятием: Уч. пос. / Под ред. С.А. Пелиха- Мн.: БГЭУ,2003. Гр.
13. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 583 с.
14. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. - М.: Машиностроение, 2003
15. Стивенсон В.Дж. Управление производством / Пер. с англ. - М.: ООО БИНОМ, 2005 - 928 с.
16. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 716 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник.- СПБ.: Питер,2003.
18. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник.- СПБ.: Питер,2002.