Оптимизация бизнес-процессов на складе в условиях кризиса

Графически структура  поставщиков представлена на рисунках 3.

Рис.3. Анализ поставщиков  ООО «ТД «Шкуренко»

Реализация продукции  является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Поэтому анализ плана реализации продукции имеет большое значение.

Анализ товарооборота (выручки от продаж товаров) торгового  предприятия начинается с изучения динамики его объема и его структуры, оценки уровня рентабельности отдельных ассортиментных групп.

В таблице 8 представлен  товарооборот ООО «ТД «Шкуренко» по видам продукции ДАНОН за 2010-2011 гг.

Динамика товарооборота  по видам продукции свидетельствует  об увеличении объемов продаж по всем видам продукции  на 61,2 %.

В настоящее время  Торговый Дом тесно взаимодействует  по поставкам продукции со многим заводами РФ. С одним из некоторых  производителей «Danone» заключён эксклюзивный договор, т.е. Торговый Дом является официальным дистрибьютором на Омском рынке.

Анализ потребителей ООО «ТД «Шкуренко» представлен  в таблице 9.

Анализ динамики товарооборота  ООО «ТД «Шкуренко» по потребителям выявил ее положительную тенденцию. Значительные увеличения объема продаж наблюдаются по таким потребителям как г/м Триумф на 70 %, с/м Наш магазин на 53 % и прочие потребители на 70 %.

Графически структура  потребителей представлена на рисунках 4 и 5. 

Рис. 4. Структура потребителей ООО «ТД «Шкуренко» в 2010 г., %

Рис. 5. Структура потребителей ООО «ТД «Шкуренко» в 2011 г., %

Анализируя структуру  потребителей ООО «ТД «Шкуренко»  можно отметить, что состав потребителей в 2011 году по сравнению с 2010 годом  значительно не изменился. Наибольшую долю в 2011 году занимают такие потребители, как с/м Астор – 22 %, г/м Триумф – 20 %, причем объем потребления г/м Триумф в 2011 году увеличился на 3655 тыс. руб.

Затраты на сбыт продукции  ООО «ТД «Шкуренко» можно разделить  на пять статей:

Затраты по складированию  готовой продукции;

Транспортные расходы;

Затраты по оформлению заказов;

Затраты на маркетинг;

Коммерческие затраты.

К затратам по складированию  готовой продукции относятся  затраты по выплате заработной платы  работникам склада продукции и коммунальные платежи (плата за электроэнергию, тепло); затраты на спецодежду; стоимость расходных материалов для укрепления поддонов с продукцией (пленка стрейч, пленка термоусадочная); арендная плата; затраты на охрану и ремонт складов; амортизация складских помещений; потери продукции на складе при хранении.

Грузоперевозка продукции  представляет собой отгрузку продукции  в автотранспорт. Затраты на грузоперевозку продукции включают затраты, связанные  с перемещением готовой продукции  на складе; затраты на содержание автопогрузчиков (ГСМ, ремонт – запасные части, шины); заработную плату и отчисления персонала автопогрузчиков; потери готовой продукции при погрузке в транспорт; затраты на оплату услуг транспортной компании.

К затратам по оформлению заказов потребителей на продукцию относятся затраты на тару и упаковочные материалы, сортировку и другие операции. Так, затраты на тару на складах готовой продукции определяет стоимость тары, приобретаемой на стороне.

Затраты на маркетинг  определяют затраты по рекламе; маркетинговые исследования; затраты по исследованию и анализу рынка; затраты по продвижению товаров на рынке; участие в выставках.

Система маркетинговых  исследований – это систематическое  определение и сбор данных, необходимых  для выполнения поставленных целей и задач. Фирма может заказать проведение маркетингового исследования специализирующейся на этом компании или провести его собственными силами. Проведение некоторых исследований планируется заранее и осуществляется на регулярной основе, другие исследования проводятся по мере необходимости.

К коммерческим затратам ООО «ТД «Шкуренко» относятся  затраты на выплату заработной платы  торговым агентам; затраты на содержание автомобилей отдела торговли; командировочные  и представительские расходы  отдела продаж; затраты на обучение сотрудников; аренда и охрана офиса для торгового отдела; оплата услуг сотовой связи отдела продаж.

Состав сбытовых затрат ООО «ТД «Шкуренко» представлен  в таблице 10.

 

По данным таблицы 10 можно  сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре сбытовых затрат занимают затраты на хранение и грузоперевозку 29% и 24 % соответственно.

На рисунке 6 графически представлена динамика сбытовых затрат ООО «ТД «Шкуренко» за 2010-2011гг.

Рис. 6. Динамика сбытовых затрат ООО «ТД «Шкуренко» за 2010-2011 гг.

 

Анализируя данные рисунка 6, можно отметить положительную  динамику сбытовых затрат, что повлекло увеличение товарооборота в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

 

2.4 Основные  факторы, влияющие на работу  склада.

Логистический подход к процессам означает стремление к перемещению товарно-материальных ценностей в максимально возможном объеме за минимальное время с учетом различных налагаемых условий и требований. Такому подходу не всегда уделяется должное внимание в экономике, перенасыщенной финансами, которые, как правило, способствуют завышенному спросу и несколько расслабляют предприятия. Постоянно растет количество сотрудников, их заработанная плата, при этом качество перемещения товаров по цепи формирования добавленной стоимости может даже ухудшаться. И только наиболее продвинутые предприятия – лидеры отрасли, которые проживают каждый рабочий день как последний, способны в "мирное время" подготовиться к возможным неприятностям. Именно в таких предприятиях работают умные люди, которые формируют и контролируют правильные логистические процессы, строят логистику предприятия в целом.

Чем меньше внимания логистике, тем выше потери предприятия в  период кризиса. В тяжелый период кризиса обостряется борьба за каждый заказ, за каждого клиента. На перегретом кредитами рынке клиенты могли выстраиваться в очередь к поставщикам. Теперь же, когда практически каждое предприятие тщательнейшим образом анализирует, за что стоит платить, а за что нет, повышается  внимательность к деталям и качеству обслуживания.

Кладовщик неоправданно долго искал товар на складе? Кладовщик  не нашел товар который числится по учетной программе? Не нашел на складе нужный цвет, размер, модель, а  товар лежал в другом месте? Завтра этот товар тому же клиенту отгрузит другой поставщик. Все же нашел товар, но ошибочно отгрузил похожий? В лучшем случае в тот же день этот товар могут вежливо попросить забрать и больше никогда не привозить. Как известно недовольный клиент сообщит еще нескольким клиентам-товарищам о плохом качестве поставщика.

Если посчитать совокупную годовую недополученную прибыль  от ушедших навсегда клиентов и, как  следствие, практически невозобновляемую потерю доли на рынке, ситуация очень  быстро перестает быть для предприятия  оптимистичной. Да и без учетной программы и центра кт не возможно представить упущенную выгоду.

Автоматизация логистики  склада – путь к сокращению потерь предприятия.

Пока потери предприятия  не превысят определенный порог терпения или порог существенных убытков, решение логистических проблем с использованием современных систем автоматизации, как правило, может откладываться "на потом" в силу объективного приоритета маркетинга и продаж, находящихся на передних рубежах бизнеса. Следует отметить, что своевременное наведение порядка в соответствующих тыловых подразделениях является столь же важной управленческой и учетной задачей, особенно в кризисный период. Штрафные санкции крупных торговых сетей за ошибочно доставленный товар – не лучший способ поддержания морального духа персонала предприятия, особенно в период участившихся неплатежей. Имеет смысл задействовать информационную систему позволяющую обеспечить автоматический отбор товара с мест хранения на складе. Именно этот процесс занимает до 65% общего времени выполнения всех складских операций.

   Когда на рынке  в целом становится меньше  денег, их тут же начинают  усердно считать на каждом  предприятии – практически на  всех участках работы начинается  борьба за минимизацию издержек. На российских складских комплексах  фонд заработной платы может достигать 30% - 60% (или даже больше) от общих издержек на эксплуатацию склада. Но как только на объекте начинает работать автоматизированная система управления складом, от 30% до 50% складского персонала становятся избыточными (данные по итогам проектов AXELOT). Это персонал можно смело переориентировать на другие вакантные участки работ, соответствующие по требованиям к квалификации. Зато оставшимся кладовщикам не придется лихорадочно носиться по складу в поисках куда-то запропастившегося товара. Экономию от высвобождения складского персонала за год несложно подсчитать, и она в очень многих случаях превышает совокупную стоимость проекта автоматизации складской логистики, включая стоимость услуг, программного обеспечения и необходимого радиооборудования для поддержки технологии штрих-кодирования.

Автоматизированная система  управления позволяет увеличить  скорость работы склада и оптимизировать площадь хранения.

Еще большую ценность в период кризиса приобретает  время – один из ключевых логистических  параметров. Если склад недостаточно быстро отгружает из-за плохой логистики, это приводит к неудовлетворенному спросу. То, что вчера клиент предприятия был готов купить немедленно, сегодня может превратиться в залежалый товар на достаточно долгий период. И за этот товар нужно будет заплатить поставщику, увеличив тем самым без особой надобности товарный запас. В итоге вместо увеличения оборота и прибыли – замораживание складских запасов и рост затрат. Эти индивидуальные для каждого предприятия издержки также можно посчитать за период и рано или поздно прийти к выводу, что правильней было изначально не доводить до потерь.

  Таким образом,  мы имеем несколько факторов, которые негативно влияют на  качественную работу склада. И  учитывая характерные особенности  склада колбасной продукции их можно сформулировать следующим образом.

Во-первых, несоответствие веса в накладной с весом фактически отгруженной продукции.

  Несоответствие веса  возникает потому, что погрешность  весов электронных не позволяет  достичь полного количественного  соответствия весового товара отгружаемого со склада и принимаемого торговыми предприятиями. Как правило, в магазинах и супермаркетах погрешность весов электронных ниже погрешности весов, используемых на складе. На складе используются весы с погрешностью 10-20 гр., т.к. рассчитаны на взвешивание от 10 до  200 кг. А в торговых точках погрешность весов 2-5 гр, т.к. рассчитаны на небольшой вес отпускаемой продукции. Плюс к этому на 80% товара есть стикер на котором указан штрих-код, вес и наименование товара. И торговые точки зачастую используют при приемке товара калькулятор, а не весы.

  Это  ведет за  собой:

• некорректность остатков в базе 1С с фактическим наличием товара на складе.
• потеря времени экспедиторами на торговых точках при исправлении веса в накладной.
• потеря репутации ТД «Шкуренко».

Во-вторых, пересорты.

  Пересорты товара  связаны с тем, что продукция  одного типа практически не  отличается друг от друга внешне, а отличается только наименованием.  Плюс к этому из-за высокой  оборачиваемости склада нет возможности закрепить за определенным наименованием свою ячейку(место), что в свою очередь создает небольшую путаницу при комплектовании заказов.

  Пересорты товара  еще более негативно отражаются  на всей лог.цепочке.

• некорректность остатков в базе 1С с фактическим наличием товара на складе.
• потеря времени экспедиторами на торговых точках при вычеркивании товара и исправлении накладной.
• уменьшение объемов продаж, т.к. заказанная продукция не поступила в ТТ.
• увеличение процента затрат на доставку товара в ТТ.
• уменьшение остаточного срока годности товара.
• потеря репутации ТД «Шкуренко» и как правило уменьшение объема заказа, либо отказ от сотрудничества.

 

В-третьих, низкая производительность труда.

   Низкая производительность  связана с тем, что большинство товара весовое и для сборки одной накладной необходимо произвести следующие действия:

• Собрать товар пономенклатурно.
• Взвесить товар и отметить в листе отбора вес каждой товарной позиции.
• Привести в соответствие отбор в базе 1С с листом отбора кладовщика.

   Как мы видим,  весь процесс сборки товара  не автоматизирован, что неизбежно  приводит к задвоенности операций  по сборке и ошибкам. 

  Низкая производительность  труда неизбежно ведет к увеличению  затрат и как следствие увеличению  отпускной цены.

Все вышеперечисленные факторы отрицательно сказывались на объемах и темпах продаж, взаимоотношениях с торговыми точками, эффективности работы логической цепочки склад – доставка - торговая точка.

2.5 Анализ способов  оптимизации логистических процессов

  Теперь необходимо понять, как избежать всего выше перечисленного. Одним из  решений, как уже говорилось выше, является частичная автоматизация процесса сборки товара, что приведет к уменьшению влияния «человеческого фактора».

  Так «человеческий  фактор» проявлялся на всех этапах обработки товара.

Во-первых, торговые агенты могли выбить в заявку товара больше, чем его есть на складе.

 Во-вторых, кладовщик  при комплектации заказа мог:

- положить в заказ  не тот товар,

- не найти товар  и не положить его совсем,

- не положить товар, но отметить его.

- допустить ошибку  при взвешивании(взвесить вместе  с тарой, не обнулить весы).