Организация логистического управления

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в  том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке  готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять  в свое ведение грузопоток готовой  продукции - такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется  и контролируется как звено в  цепи всего процесса грузопотока  готовой продукции. Фирм третьей  ступени пока что мало, но они  имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей  ступени заключается в превращении  в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой  продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии  снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой  стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения  и другими функциями и действует  как звено в цепи всей предпринимательской  деятельности фирмы. Важно и то, что  этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности  использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей  ступени благоприятствует успеху ведения  дел, улучшению финансового положения, повышению эффективности инвестиций и т.д.

Ускорение прогресса в  применении программирования и моделирования  процессов производства зачастую требует  специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят  возможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится все больше предприятий, которые  используют не своих, а внешних консультантов  в разработке и осуществлении  важных проектов в области логистики, чтобы получить конкурентные преимущества.

Больше всего консультанты используются в проектах по разработке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспортировки, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, система расчета и оценки фрахта и др. Наличие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном внимании к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане. Степень использования консультантов в проектах обработки поступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высока, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему  снабжения, повышает ее возможности, планирует  достаточно высокий уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать  этот уровень обслуживания. Структура  должна иметь информационную поддержку. С помощью средств информации контролируются группы, осуществляющие различную деятельность в области  снабжения, закупок и сбыта, а  также охватываются другие связанные  с этими задачами виды деятельности.

 

Глава 2. Комплексная система поддержки управления организацией. Координации и распределения ресурсов

2.1. Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками

Постоянная перестройка  работы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренции  неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценностей, нарушением сложившейся  и формированием новой системы  взаимосвязей между различными функциональными  звеньями, переориентацией производственных, сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решения  большого количества сложных, конфликтных  проблем, возникающих на всех уровнях  управления.

Важнейшей задачей управленческого  аппарата в подобных условиях становится обеспечение такой переорганизации  в кратчайшие сроки и с минимальными потерями. Необходимость принятия решений  в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно  увеличивает нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией. В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем координирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной координации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования  координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое направление - это усиление взаимодействия между различными функциональными  звеньями за счет улучшения различных  экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе направление - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям дайной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации  с помощью специально разработанных  процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управления материальными потоками. Это должностные  инструкции, общие и специальные  нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательность действий управляющих различных  функциональных служб и их подчиненных  по управлению материальными ресурсами  и запасами на различных этапах их движения.

Успешное решение вопроса  о межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании внутренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее распространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Рис. 1.2 – Традиционная система управления материальными потоками на предприятиях

Принципиальный недостаток данной структуры заключается в  том, что перечисленные на рисунке  группы логистических операций соединены  в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу. Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства)

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между  операциями четко не определены и  устанавливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Например, одно подразделение  производственного предприятия  занимается закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье —  сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут  не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального  потока, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает  управление всеми операциями как  единой деятельностью.

Для этого на предприятии  необходимо выделить специальную логистическую  службу, которая будет управлять  материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком  и кончая доставкой покупателю готовой  продукции.

Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком  на предприятии представлена на рисунке 1.3

 

 

 

 

Рис. 1.3 – Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии

 

Предлагаемая структура  позволяет выделить на предприятии  единую функцию управления сквозным материальным потоком.

Организация службы логистики  на предприятии очень важно в  настоящее время. Так как, благодаря  данной службы вся продукция должна заказываться строго под конкретного  потребителя и после подтверждения  факта оплаты. А также чтобы  продукция доставлялась с таможенного  склада или от поставщика непосредственно  на склад получателя. Тем самым, наблюдается  сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку  и устранение опасности появления  неликвидов. Деятельность службы логистики  на предприятии или в организации  нацелена на достижение необходимых  конечных результатов с помощью  ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внутренняя логистика), так  и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.

Одним из наиболее важных ресурсов, определяющих степень эффективности  деятельности компании, являются люди. Одним из важных условий проникновения  логистической идеи во все сферы  бизнеса компании является наличие  высококвалифицированных специалистов по логистике.

В настоящее время ощущается  определенный недостаток специалистов, имеющих не только опыт практической работы, но и владеющих фундаментальными теоретическими знаниями в области  логистики. Хорошие специалисты  по логистике должны обладать знаниями из различных областей, а также  знать общие взаимосвязи между  функциональными областями бизнеса.

2.2.Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов  проблемы или управляемого процесса, как-то:

• существование стратегических целей организации;
• разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;
• правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);
• определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);
• сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;
• принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;
• контроль результатов управляющих воздействий.

Система управления имеет вход, т.е. определенную цель в зависимости  от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной. В самом деле, успех водном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость). Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

Не менее важный этап - получение информации по каналам  обратной связи о промежуточном  результате. Затем идет этап сравнения  установленных параметров и норм с информацией о промежуточном  результате. Искусство менеджера  заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между  заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит  выработка регулирующего воздействия  на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться  воздействия механизма мотивации  работников, включаться или отключаться  дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или  применяться сила власти.

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные  цифры будут более напряженными, если привлечь сотруд ников к определению параметров.

Не менее важный этап —  получение информации по каналам  обратной связи о промежуточном  результате. Здесь нельзя ошибаться  в интервале времени получения  информации и в ее объеме. Затем  идет этап сравнения установленных  параметров и норм с информацией  о промежуточном результате. Искусство  менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между  заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит  выработка регулирующего воздействия  на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться  воздействия механизма мотивации  работников, включаться или отключаться  дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или  применяться сила власти.