Проблема оптимизации производственного использования материальных ресурсов

     4. Обеспечение достаточной  гибкости и маневренности  в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана

     Анализ  условий выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов предприятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому персоналу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабочего времени. Это единственное требование к организации и управлению материальными потоками, которое реализуется «любой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

     5. Обеспечение непрерывности  планового руководства

     Каждое  производственное подразделение получает план (задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Но несовершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интенсивного использования вычислительной техники не позволяет плановику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т. е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест. Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов. Для повышения уровня непрерывности планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы-графики хода производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках составленного плана-графика при воздействии на него различных возмущений. Это позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупредительное техническое обслуживание под конкретные производственные задания.

     6. Обеспечение соответствия  системы оперативного  управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства

     Разработаны типовые системы ОУП. Каждая соответствует  типу и характеру производства, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют производства разных типов. Даже в отдельных цехах можно выделить продукцию массового, единичного и серийного характера. С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их

несовместимости хотя бы, например, по планово-учетным  единицам и мето-дам согласования работы цехов. Задачу создания единой системы оператив-ного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип производства, а форму организации про-изводства, например, маршрутную или поточную. В условиях рынка ускоре-ние роста эффективности производства обязательно требует повышения на-учного уровня управления, автоматизации его функций, применения совре-менного математического аппарата, средств вычислительной и организа-ционной техники, создания интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП).¹⁶ 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ               РЕСУСАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕ

     3.1.Толкающие системы управления материальными потоками

     Управление  материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют  два основных: толкающий и тянущий, принципиально отличающиеся друг от друга.

     Толкающая система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Принципиальная схема толкающей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы 

     Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят к  60-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия -   снабженческих, производственных и сбытовых с учетом постоянных   изменений в реальном масштабе времени.

     Толкающие системы, способные с помощью  микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

     На  практике реализованы различные  варианты толкающих систем.¹⁷

          Стратегия планирования потребности материалов ("Material requirements planning "— "MRP-I") состоит в организации тесного взаимодействия между производственными процессами и процессами снабжения и закупок материальных ресурсов на предприятии. Планирование потребности в материалах представляется в виде последовательной цепочки логически взаимосвязанных процедур и правил принятия решений, а также потока требований, которые переводят или отображают производственное расписание в последовательность требований, которые синхронизированы во времени, а также запланированного обеспечения этих требований для каждой единицы запасов материальных компонентов, необходимых для реализации производственного расписания при изготовлении ГП (готовой продукции). Таким образом, логистическая стратегия MRP-I перепланирует (преобразовывает) последовательность потока требований в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо изменений в виде ГП.

     Основные  показатели эффективности работы системы MRP—I:

     • удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки продукции потребителям;

     • поддержание низкого уровня товарно-материальных запасов;

     • планирование производственных операций, составление графиков заказов и планирование (реализация) закупочных операций.

       Развитием логистической стратегии планирования потребностей материалов (MRP-I) является стратегия планирования производственных ресурсов ("Manufacturing Resource Planning"— "MRP-II"), представляющая собой стратегию совместного решения задач организации производства и МТО для производственных систем «толкающего» типа.

     Стратегия MRP-II включает в себя стратегию MRP-I, дополненную  методами решения новых задач автоматизированного проектирования, управления технологическими процессами производства.

     Задачи  расчета потребности материалов в системе MRP-II решаются совместно  с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и закупок и др. При решении задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности сырья и материалов раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций с целью выбора оптимальных методов прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.

     Стратегия планирования потребностей распределения ("Distribution Requirements Planning " — "DRP ") — это стратегия контроля за состоянием ТМЗ (товарно-материальными запасами) в центре распределения, которая представляет собой реализацию системы управления «толкающего» типа. Одним из основных параметров системы DRP является синхронизированная точка заказа (time-phased order point), определяемая путем прогнозирования покупательского спроса в различных эшелонах. Полученные данные используются в качестве

      исходных при формировании заказа промышленности и расчета графика производства с использованием системы MRP.

     DRP-II — расширенный вариант системы DRP, рассматриваемый рядом авторов как ее второе поколение (по аналогии с системами MRP и MRP-II). В системе DRP-II решаются задачи среднесрочного и долгосрочного прогнозирования покупательского спроса, различных показателей работы складов и другие задачи, не свойственные системе DRP.¹⁸

     3.2.Тянущие  системы управления  материальными потоками

     Второй  вариант организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название тянущая система  (рис.3.2) и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (жесткий график отсутствует).¹⁹

     Примером  логистической стратегии, которая реализует на практике «тянущую» систему является JIT(«точно в срок»), KANBAN.

• Стратегия «точно в срок» («Just in Time»).

Рис 3.2 Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

     Исходная предпосылка стратегии JIT: если производственное расписание задано или составлено (вне зависимости от спроса и заказов), то в этом случае можно так организовать движение МП, чтобы их требуемое количество поступало в нужное место на сборочной линии к точно назначенному сроку для производства ГП. При такой постановке задачи страховые запасы сырья и замороженные денежные средства фирмы оказываются ненужными.

     Реализация  стратегии JIT базируется на бинарной (двоичной) логике управления запасами без какого-либо ограничения к требованию на минимум запасов. При такой двоичной логике управления все МП тщательно синхронизированы с их потребностью в пределах установленных программ реализации выпуска продукции для реализации концепции. Для JIT необходима точная координация функций снабжения и производственных функций. В дальнейшем JIT может быть применена для управления каналами распределения ГП.

     Основные  контрольные показатели концепции JIT:

     • минимальные, в идеале нулевые, запасы материальных ресурсов, незавершенного производства и ГП;

     • короткий производственный цикл;

     • небольшие объемы производства ГП и  пополнения запасов;

     • взаимоотношения по закупкам сырья  с минимальным числом поставщиков и перевозчиков;

     • эффективная информационная поддержка;

     • высокое качество ГП и обслуживания потребителей.

     Организацию эксплуатации логистической системы по упрощенной модели JIT можно предствить как некоторую двухбункерную систему управления ТМЗ: первый   бункер используется для удовлетворения спроса на материальные ресурсы в производстве или спроса на сбыт ГП, второй бункер — используется для пополнения ТМЗ в первом бункере. Теоретически идеальным размером заказа при JIТ является 1 единица сырья или ГП. Реально это на практике не выполняется. Практическая реализация стратегии JIТ осуществляется на основе использования тянущей системы организации производства (системы "Kanban").²⁰

     Сущность  системы Kanban: все производственные подразделения, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

     Средством передачи информации в системе является специальная карточка в пластиковом конверте - kanban. Используются два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, его филиалов и между многочисленными фирмами-поставщиками.

     Правила карточек kanban:

     1. Не может быть изготовлено  ни одного изделия до тех  пор, пока карточка производственного заказа не разрешит производство.

     Рабочие могут выполнять регламентные работы, проводить уборку или работать над  проектами по улучшению до тех  пор, пока не прибудет карточка производственного заказа. Соответственно карточка отбора контролирует транспортировку изделий между участками обработки (сборки).