Анализ конкурентной борьбы и основных методов изучения фирм-конкурентов на примере бренда Rich

Угроза появления новых  конкурентов. Конкурирующие силы, возникшие  вследствие угрозы появления новых  конкурентов.

Серьезность угрозы возможного появления на рынке новых конкурентов  зависит от двух групп факторов:

- барьеры для входа;

- ожидаемая реакция фирм  на вновь входящих в отрасль.

Существуют следующих  основных барьеров для входа:

• эффективный масштаб производства;
• эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
• предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
• потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
• препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и ноу-хау, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;
• доступ к каналам распределения;
• государственные меры и политика (здесь имеются в виду, законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке).

Пример. Отмена в России в  ближайшее время сезонных импортных  пошлин на ввоз сахара-сырца приведет к резкому снижению цен на сахар, изготавливаемый из него. Есть опасения, что российские производители сахара из сахарной свеклы не выдержат конкуренции  со стороны сахара производимого  из бразильского сырья. Ожидается, что  производство сахара из сахарной свеклы в России станет убыточным и в  результате сойдет на нет..

Угроза появления конкурентов  возможна не только внутри одной отрасли, но и на межотраслевом уровне. Здесь  конкуренция ведется за выгодные сферы приложения капитала, за получение  наиболее высокой прибыли. Состязательность возникает потому, что в разных видах производства изначально образуется неравная по величине прибыль на равный капитал. Как и отдельные предприятия, отрасли различаются уровнем технической оснащенности, структурой применяемого капитала, скоростью его оборота, стабильностью спроса на продукцию. По этим причинам процент прибыли на капитал в разных отраслях будет неодинаков. Перелив капитала будет происходить до тех пор, пока различные нормы прибыли не выровняются в какую-то общую или среднюю прибыль.

Межотраслевая конкуренция  объективно создает определенное динамичное равновесие, обеспечивающее получение  примерно равной прибыли на равный капитал, независимо от того, где он вложен. В американской экономике  различия в отраслевых нормах прибыли  составляют всего лишь 1-2 процента.

Если бы условия для  возрастания капитала в какой-либо отрасли были устойчиво ниже, чем  в других, то капиталы покинули бы ее и общественная потребность в  товарах этой отрасли осталась бы неудовлетворенной.

Стихийное передвижение капиталов  из одних отраслей в другие, возможно лишь тогда, когда вход в высокоприбыльную отрасль не заблокирован. Если в  обществе возникают отношения, ограничивающие конкуренцию, становится неизбежным подрыв механизма образования средней  нормы прибыли.

Экономические возможности  и торговые способности поставщиков. Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков.

Конкурентное влияние  со стороны поставщиков главным  образом зависит от того, насколько  важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;
• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
• продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
• поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
• со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
• фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Экономические возможности  и торговые способности покупателей. Конкурирующие силы возникают вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность  вести торговлю со стороны покупателей  сильнее, когда:

• потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
• объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
• отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
• покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
• экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому  существует потребность у фирмы  в отслеживании конкурентных изменений  на рынке систематически. Только при  этих условиях фирма может правильно  оценить возможности конкурентов  и собственные возможности и  выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества¹.

2. Основные методы изучения фирм-конкурентов

Определение конкурентов. Казалось бы, для компании нет ничего проще, чем определить своих конкурентов. К примеру, в PepsiCo знают, что основным конкурентом их воды «Aquafina» является вода «Dasani» от Coca-Cola; а компания Sony знает, что основной конкурент её SonyPlatStation – Xbox от компании Microsoft. Однако круг реальных и потенциальных конкурентов компании намного шире. Главная опасность подстерегает ее скорее со стороны фирм, только начинающих конкурентную борьбу, или новых технологий, чем со стороны существующих соперников по рынку.

Многие компании, в отличие  от своих конкурентов, не сумели вовремя  оценить возможности Интернета. Всего несколько лет тому назад  крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Bordes соревновались друг с другом в размерах супер-магазинов. И вот, пока гиганты искали новые методы, чтобы заманить к себе новых посетителей, Джеффри Безо успел создать онлайновую империю Amazon.com с широчайшим выбором книг. Barns & Noble спешно приступил к созданию своего собственного электронного магазина, а работу web-сайта Borders осуществляет Amazon, годовой объем продаж которого превысил $7 млрд.

«Конкурентная близорукость» - концентрация внимания на текущих, а  не на козможных конкурентах –  привела к исчезновению с «лица  рынка» многих предприятий. Например, компания, выпускавшая «Британскую  энциклопедию», получила предложение  вступить в партнерские отношения  с Microsoft и поставлять материалы для ее «Encarta», однако отказалась от такого сотрудничества. Когда появились наборы компакт-дисков типа «Microsoft Encarta» по цене $50, такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели покупка 32 томов энциклопедии, которые обошлись бы им в $1250. Сложившаяся ситуация вынудила «Encyclopedia Britannica» изменить свою модель бизнеса. В настоящее время «Британника» продается в печатном виде и доступна подписчикам в электронном.

После идентификации своих  основных конкурентов компания должна определить их стратегии, цели, сильные  и слабые стороны.

Стратегии: группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, что компания планирует начать производство крупной  бытовой техники. Компания, отвечая  на вопрос о составе ее стратегической группы, составляет таблицу, учитывающую  как качество продукции, так и  уровень вертикальной интеграции, которые определяются следующим образом:

Высокое качество и высокая  вертикальная интеграция: тонкая линия, наименьшие затраты при использовании, очень высокое качество обслуживания, высокая цена.

Высокое качество и низкая вертикальная интеграция: толстая линия, низкие затраты при использовании, хорошее качество обслуживания, средняя  цена.

Низкое качество и высокая  вертикальная интеграция: средняя линия, средние затраты при использовании, среднее качество обслуживания, средняя  цена.

Низкое качество и низкая вертикальная интеграция: широкая линия, средние затраты при использовании, низкое качество обслуживания, низкая цена.

Также данная таблица должна выяснять, что в отрасли существуют четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента, группа Б – из трех конкурентов, группа В включает четыре компании, а группа Г – две. Идентификация  стратегических групп позволяет  компании осознать некоторые важные моменты. ВО-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во вторых, если компания вступает в  одну из групп, члены ее становятся основными конкурентами организации.

Цели: после того как компания определила своих основных конкурентов  и их стратегии, одна должна задать себе вопросы: «Что ищет каждый из конкурентов  на рынке? Что движет ими?». Цели конкурентов определяются многими факторами, такими как размер компании, ее предыстория, текущий менеджмент, финансовая ситуация. Если конкурент – подразделение более крупной компании, необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры: будут ли ее растить, использовать в качестве «центра прибыли» или «дойной коровы».

Нужно отметить, что компании придают различное значение долго- и краткосрочным показателям  прибыли. Многие американские компании критикуют за то, что они ориентируются  на максимизацию краткосрочной прибыли, поскольку акционеры прежде всего  оценивают именно текущие успехи менеджмента. Стратегия япоснких компаний, напротив, ориентирована на максимизацию доли рынка. Поскольку японские компании имеют возможность получать значительные банковские кредиты под более  низкий процент, они в прошлом удовлетворились меньшей нормой прибыли. Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса. И, наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов конкурентов в отношении расширения.

Слабые и сильные стороны: анализируя сильные и слабые стороны  конкурента, компания должна отслеживать  три переменные:

• Доля рынка: доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом рынке;
• «Доля сознания»: процент покупателей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают вашего конкурента;
• «Доля сердца»: процент покупателей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, товар которой вы предпочли бы купить», называют конкурентов.

В общем, компании, доли «разума» и «сердца» которых возрастают, неизбежно  увеличат и свою долю рынка, и прибыльность. Стремясь к расширению доли рынка, многие компании прибегают к бенчмаркингу своих наиболее удачливых конкурентов, а также лучших в мире компаний из разных сфер деятельности.

Выбор конкурентов для  атаки: после проведения анализа  потребительской ценности и внимательного  изучения конкурентов компания может  принять решение о подготовке атаки на какую-то из следующих категорий  соперников: на сильных или слабых, ближних или дальних, «хороших»  или «плохих».

«Сильные и слабые». Большинство  компаний нацеливают основные удары  на слабых конкурентов, так как эта  стратегия требует меньших ресурсов для увеличения доли на один пункт. Но чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться  в схватку с сильными соперниками  – тем более что даже они  не без слабостей.

«Ближние и дальние». Большинство  компаний соревнуются с конкурентами, в значительной мере напоминающими  их самих. Однако представители Coca-Cola в один голос утверждают, что для них конкурентом номер один является обыкновенная вода, а не «Pepsi».

«Хорошие и плохие». В  каждой отрасли существуют «хорошие»  и «плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых – атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальных уровень издержек; они являются сторонниками повышения благосостояния отрасли, ограничивают себя определенной ее частью или сегментом; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации или общему снижению издержек; их устраивает средний уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» себе рыночную долю; они идут на большой риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, и это нарушает равновесное состояние отрасли².

3. Виды конкурентных стратегий

Конкурентные стратегии  по М. Портеру.

"Стратегия конкурентной  борьбы, – пишет Портер, – это  оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли,  на успешное преодоление пяти  конкурентных сил и тем самым  на получение более высоких  доходов от инвестиций." Хотя  Портер признает, что компании  продемонстрировали много разных  способов достижения этой цели, он настаивает на том, что  превзойти другие фирмы можно  всего лишь с помощью трех  внутренне непротиворечивых и  успешных стратегий. Вот эти  типовые стратегии: