Анализ конкурентоспособности "Азбука вкуса"

Анализ  характеристик конкурентов и  сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

- товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);

- цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др);

- каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

- продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение  успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении  с аналогичными параметрами конкурентов. Высокая конкурентоспособность обеспечивается постоянным опережением конкурентов: в выводе на рынок новых товаров, в уровне обслуживания потребителей, снижении издержек производства, во внедрении новых маркетинговых приемов и т. п. Для Интернет-компаний важно опережение конкурентов в таких областях, как удобство оплаты товара (применяемые платежные системы), скорость обработки заказа и доставки товаров, удобство навигации по сайту, дизайн сайта, разработка и внедрение новых приемов привлечения и удержания посетителей и др. Для этого компания должна постоянно быть в курсе состояния дел основных конкурентов.

Таким образом, исследование конкурентной среды должно быть непрерывным и отражать не только текущее состояние дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Концепция стратегических  групп (анализ конкурентных позиций)

Анализ  конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.

Главные проблемы при анализе конкурентов  связаны с тем, что сложно выявить  всех конкурентов, также сложно наблюдать  за всеми, поскольку конкурентов  может быть очень много. Да и в  рамках одной отрасли могут быть компании, которые имеют различные  интересы и поэтому конкурируют  на различной ресурсной и товарной базе.

М. Портер предложил использовать некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ конкуренции и ее особенностей¹.

Данный  подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую  покупателями, отличную от других позицию  на рынке и имеет собственные  способы работы с покупателями. При  этом процесс рассматривается в  динамике, когда и ресурсная база, и стратегические действия могут  существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в  другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Стратегическая  группа — это соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать два-три параметра. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться².

Наиболее  часто используемыми в практическом анализе стратегических групп параметрами  являются:

1) ассортимент  (уровень продуктового разнообразия);

2) уровень  географического охвата;

3) число  выделенных рыночных сегментов;

4) используемые  каналы распространения продукции;

5) число  торговых марок;

6) уровень  вертикальной интеграции;

7) качество  товаров и услуг;

8) лидерство  в области технологии;

9) позиции  по издержкам;

10) использование  производственных мощностей;

11) политика  ценообразования;

12) структура  собственности;

13) размер  предприятия;

14) интенсивность  использования рекламы.

Отрасль может состоять из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают  на рынке с идентичной стратегией, или, наоборот, она может содержать  так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов  на этом рынке, каждый из которых применяет  свои собственные, индивидуальные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с  использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям.

Процедура построения карты стратегических групп.

Установление  конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными  являются³:

• диапазон цен и качества (высокий, средний, низкий);
• территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная);
• степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция отсутствует);
• диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий);
• использование каналов распределения (один, несколько, все);
• степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).

Характеристики  не должны быть в значительной степени  взаимосвязаны (нельзя так: большой  ассортимент и множество каналов  распределения, маленький ассортимент  и один канал распределения).

Рыночные  факторы, которые выбираются для  изображения на осях, наилучшим способом должны показывать различие в том, как  соперники рассредоточились в конкуренции.

Нанесение компаний на двухмерный график происходит с использованием пары дифференцирующих характеристик.

Следует объединить в стратегические группы фирмы, попавшие приблизительно в одно и то же стратегическое пространство. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области  позиционной карты.

При наличии  более чем двух характеристик  в качестве переменных, следует составить  несколько карт, которые дадут  различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях  в рыночных структурах со стороны  предложения.

В отечественных  условиях, когда конкурентная среда  только формируется, анализ стратегических групп в большинстве случаев  проводить не имеет смысла.

Основные  выводы в результате анализа стратегических групп:

1) изменение  рыночных условий часто имеет  различный эффект для различных  стратегических групп;

2) потенциальная  прибыльность различных стратегических  групп часто различается из-за  силы и слабости рыночной позиции  каждой из них;

3) барьеры  для входа отличаются для соответствующих  стратегических групп;

4) фирмы  в различных стратегических группах  часто испытывают различные степени  угроз со стороны экономического  потенциала поставщиков, потребителей  и фирм производителей товаров-заменителей  в других отраслях;

5) увеличение  числа стратегических групп в общем усиливает внутриотраслевую борьбу, однако фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными соперниками, в то время как фирмы из стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще⁴.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Методы оценки конкурентоспособности  предприятия

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности  предприятия⁵:

1) оценка  с позиции сравнительных преимуществ  — сущность данного метода  заключается в том, что производство  и реализация предпочтительнее, когда издержки производства  ниже, чем у конкурентов. Основным  критерием, применяемым в данном  методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является  простота оценки уровня конкурентоспособности;

2) оценка  с позиции теории равновесия  — в основе данного метода  рассматривается положение, при  котором каждый фактор производства  рассматривается с одинаковой  и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов⁶;

3) оценка  исходя из теории эффективности  конкуренции — выделяют два  подхода при использовании данного  метода:

• структурный подход — сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;
• функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

4) оценка  на базе качества продукции  - данный метод заключается в  сопоставлении ряда параметров  продукции, отражающих потребительские  свойства. Критерием конкурентоспособности  в данном случае является качество  продукции. Преимуществом данного  метода является возможность  учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

Единичные индексы рассчитываются на основании  одной характеристики качества (одного параметра). Как правило, они исчисляются  как отношение величины параметра  рассматриваемого товара к той величине параметра, при которой потребитель  удовлетворяется на 100 % (или к  величине параметра товара-аналога). В данном случае расчет единичного показателя конкурентоспособности  может производиться по формуле:

gi = Пi / Пin,

где gi - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Пi — величина i-ro параметра для анализируемой продукции;

Пin — величина i-ro параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью.

Сводные индексы определяются по ряду параметров:

Ип = ∑ ai * Ипi,

где ai — удельный вес i-ro параметра (определяется экспертным путем);

Ипi - единичный параметрический индекс i-ro параметра.

В качестве интегрального показателя конкурентоспособности  И. Ансоффом для оценки позиции фирмы в конкуренции предложен показатель «конкурентный статус фирмы».

Конкурентный  статус фирмы представляет собой  произведение трех сомножителей: уровня капиталовложений, стратегического  норматива и норматива возможностей:

где If — уровень стратегических капиталовложений фирмы;

Ik — критическая точка объема капиталовложений, находящаяся на границе прибылей и убытков;

Iо — точка оптимального объема капиталовложений, после которой увеличение капиталовложений приводит к понижению дохода;

Sf, So — соответственно действующая и «оптимальная» стратегия фирмы;

Cf, Co — соответственно имеющиеся и «оптимальные» возможности фирмы.

Для определения  степени соответствия действующей  стратегии оптимальной, имеющихся возможностей оптимальным возможностям приводятся факторы, влияние которых предлагается оценить в баллах. Выражения Sf/So, Cf/Co - являются среднеарифметическими бальной оценки;

5) профиль  требований - сущность данного метода  заключается в том, что с  помощью шкалы экспертных оценок  определяется степень продвижения  организации и наиболее сильный  конкурент. В качестве критерия  используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

6) профиль полярностей - в основе  данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания⁷.