Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ООО "Контакт Плюс"

 Для установления возможностей  и угроз необходимо провести  анализ внешней среды.

В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности  и угрозы (таблица 2.5):

Табл. 2.5.

Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.	Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.
1. Высокое качество предлагаемых  услуг 2. Использование передовых  рекламных и PR-технологий; 3. Использование передовых  технологий в работе. 4. Гибкая ценовая политика  организации	1. Не достаточно сильная  организационная структура предприятия. 2. Отсутствие  системы  управления материальными запасами. 2. Рост издержек обращения. 4. Недостаточная мобильность  в развитии предприятия, отсутствие  стратегии управления.

На основе слабых и сильных  сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз составим матрицу  SWOT-анализа (таблица 2.6):

Анализ данных таблицы  показывает, что СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»имеет достаточно большую долю рынка на рынке города, а также положительное финансовое управление, что позволяет ей в полной мере воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки края и даже Сибири. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс строительства, которые позволят компании еще больше упрочить сове положение.

 

 

Табл. 2.6.

Матрица SWOT-анализа предприятия

	Возможности: 1. Выход на рынки региона. 2. Деловая репутация и  высокий имидж компании. 3. Возможность участвовать  в государственных тендерах и  котировках.	Угрозы: 1. Насыщение рынка. 3. Рост темпов инфляции. 4. Экономический кризис. 5. Усиление конкуренции.
Сильные стороны: 1. Высокое качество предлагаемых  услуг 2. Использование передовых  рекламных и PR-технологий; 3. Использование передовых   технологий в работе. 4. Гибкая ценовая политика  организации	«Сила и возможности»   1. Расширение ассортимента видов  услуг 2. Выход на новые рынки. 3. Увеличение объемов продаж. 4. Освоение новой доли ранка.	«Сила и угрозы»   1. Увеличение числа клиентов  в прежнем сегменте рынка. 2.  Внедрение новых рекламных  технологий. 3. Постоянная инновационная деятельность
Слабые стороны:   1. Не достаточно сильная  организационная структура предприятия. 2. Отсутствие  системы  управления материальными запасами. 2. Рост издержек обращения. 4. Недостаточная мобильность  в развитии предприятия, отсутствие  стратегии управления.	«Слабость и возможности»   1. Исследование системы управления. 2. Разработка функциональной схемы  для  складского отдела. 3. Перераспределение функций. 4. Разработка стратегии управления.	«Слабость и угрозы»   1. Техническое обновление за  счет модернизации оборудования. 2. Снижение энергопотребления  на складе  путем применения  энергосберегающих ресурсов. 3. Пересмотр ценовой политики. 4.  Внедрение инноваций  в технологии строительства.

 

Проведение указанных  мероприятий позволит достичь более  устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие  доли рынка.

Определим масштаб бизнеса  компании (таблица 2.7):    

 

 

 

     Табл. 2.7.

Масштаб бизнеса СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Масштабы бизнеса города Барнаул и Новоалтайск
Координата заинтересованных сторон:	Для своих целей компания может использовать следующие заинтересованные стороны: поставщики, потребители, корпоративные  клиенты, органы власти, сотрудников.
Взаимосвязанность	Взаимосвязанность видов  бизнеса – это, прежде всего взаимосвязь  с энергетической, топливной отраслями  бизнеса и с бизнесом по производству строительных материалов и инструментария.
Средство для изменения  масштабов	Выход на новые рынки сбыта,  получение дополнительного капитала и новых потенциальных клиентов и сотрудничество с регионами  страны.
Стратегические вопросы	Важнейшим стратегическим вопросом является рассмотрение возможности  усовершенствования процесса строительства, внедрения новых технологий.
Стратегические вызовы	Говоря о продвижении  своих услуг, можно отметить, что  фирма используют в основном имиджевую стратегию рекламирования услуг, уделяя большое внимание качеству и функциональности.

 

Таким образом, очевидно, что  масштаб бизнеса компании, хотя и  недостаточно   обширен и специфичен, но достаточно стабилен и привлекателен.

Для анализа целей организации  необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке?  и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен  в таблице 2.8:

                                                    Табл. 2.8

Анализ цели организации           

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Более всего предприятию следует  продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных  стратегий.
Виды бизнеса:	Вид деятельности компании расширять  не имеет смысла
Позиция	Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли
Продукты	Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг
Дифференциация	Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг
Сотрудники	Фирма постоянно следит за качеством  обслуживания, осуществляемого ее персоналом
Органы власти	Руководство компании  контактирует с органами власти, участвуя в государственных  тендерах и котировках
Потребители	Компания стремится завоевывать  новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих  услуг
Общество	Компания стремится повышать корпоративную  культуру предприятия, основываясь  на открытости, доверии и сотрудничестве.

 

Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что на сегодня  позиция предприятия находится  на стадии стратегии роста. Строительная отрасль по сегодня  привлекательна,  предприятие занимает в ней сильные  позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, но занимает прочное  и устойчивое положение на находящемся  в зрелом возрасте жизненного цикла  бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия  на нем какого-либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию  необходимо стараться сохранить  занимаемые позиции; позиция может  обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и  давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать  в другие перспективные области  бизнеса.

При анализе общей стратегии  развития предприятия была использована матрица Анзоффа.

Для компании СФ «КОНТАКТ ПЛЮС»  наиболее подходящей и безопасной  является стратегия глубокого проникновения  на существующий рынок, однако учитывая жесткую конкуренцию и уязвимость компании перед ней, необходимо рассмотреть  альтернативу - то есть стратегию развития товара (услуг), то есть на тот же рынок  предложить новые инновационные  виды строительных услуг.

Для компании наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то, чтобы стать лучшей в своей  нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен  в данном сегменте.

Управление маркетингом  на предприятии происходит следующим  образом:

Преимущества организации  над конкурентами:

- собственная производственная  база (ремонтные мастерские, складские  помещения);

- собственный парк строительных  машин и механизмов;

- часть работ специализированных  выполняются подведомственными  организациями (сантехнические, вентиляционные  работы, прокладка наружных сетей  коммуникаций).

На предприятии есть система  комплекса маркетинга. Основными  составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в данном случае это готовые строительные объекты), цена, каналы распространения и продвижение  или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в данной организации  слабо развито).

Строительная продукция  превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Для данного предприятия выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения строительной продукции, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения  строительной продукции в ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС». В стратегическом плане распределение строительной продукции зависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию строительной продукции. Поэтому в широком плане задачей ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения  заключаются в следующем:

- закрепление старых заказчиков  и привлечение новых;

- организация своевременного  и качественного выполнения заказов  на строительную продукцию;

- максимально быстрое  получение оплаты за выполненные  работы и поставленную покупателям  продукцию.

Каналы распределения  в предприятия различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников  между товаропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции можно  выделить четыре уровня каналов распределения.

В последние годы самым  распространенным каналом распределения  строительной продукции является канал  нулевого уровня, когда хозяйственные  отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между строительной организацией и  заказчиками непосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо индивидуальны.

Контрактная организация  как посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда функции заказчика  и плательщика распределяются между  различными органами. Плательщик в  условиях конкурсного распределения  объемов подрядных работ невольно выполняет функции коммерческого  посредничества, так как фактически представляет интересы заказчиков для  строительной организации и интересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так, нередко в роли заказчика  коммунального жилья выступает  орган местного самоуправления, а  в роли покупателей - физические и  юридические лица. Очевидно, что  в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на функции  коммерческих посредников.

Канал распределения второго  уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие  от контрактной организации, которая  распределяет преимущественно бюджетные  средства, инвестиционная компания может  аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить  их на финансирование подрядных работ  через контрактные организации, которые чаще более профессионально  могут судить о конъюнктуре рынка  подрядных работ. На данном уровне процесс  распределения строительной продукции  принимает форму, при которой  домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые  на договорной основе привлекают контрактные  организации для более эффективного размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная  инвестиционной компанией строительная продукция распределяется между  вкладчиками.

Канал распределения третьего уровня возникает тогда, когда в  рассмотренной цепочке появляется еще одно звено - риэлтор. Риэлтор представляет собой посредника между продавцом и покупателем недвижимости. В данной схеме данной цепочки не предусмотрено.

Продвижение или стимулирование продукции в организации развито  не достаточно. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика не развита.

Предприятие предпочитает  выставочную деятельность, выпуск рекламных  статей в СМИ города и области, печатается в строительных каталогах  и специальных строительных изданиях. Помимо этого, на предприятии рекламных  акций практически больше не проводится.

Вывод:

Финансовый анализ компании показал, что она в целом развивается  неплохо, однако наблюдается дисбаланс  собственных и заемных средств  в пользу последних, а вследствие низкие показатели ликвидности компании.

Из проведенного анализа  маркетинговой деятельности фирмы  был сделан вывод, что компания занимает прочные позиции, имеет достаточно большое количество постоянных клиентов, ее сотрудники прекрасно осведомлены  о рыночной ситуации и продукции, с которой они работают, кроме  того компания обладает собственным  офисным и складским помещениями, расположенными выгодно с территориальной  точки зрения, а также современным  программным обеспечением.  Из слабых сторон было выделено не достаточно конкурентоспособные  цены, а также низкая корпоративная  культура. Компания обладает возможностями  по вхождению на новые региональные рынки, однако, ее позиции на рынке  подвергаются угрозам со стороны  сильных  конкурентов, нестабильной экономической ситуации, а также  колеблющегося во времени потребительского спроса на продукцию.