Анализ устаревшего товара торговой организации

После присвоения каждой номенклатурной позиции определенного класса к каждому из классов применяются свои правила контроля запасов.

Для номенклатурных позиций класса A рекомендуются следующие правила:

Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.

Частый циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расследоваться на предмет выяснения его причин. При этом необходимо отметить, что имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.

Ежедневное обновление информации в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.

Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.

Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере, в части оборотных средств, в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них существенно окупается.

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками. Для номенклатурных позиций класса C сформулированы следующие правила:

Основное правило: товар должен быть в наличии. Будет неприятно получить срыв исполнения плана сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана из-за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах. Можно еще высказаться так: запасов номенклатурных позиций класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.

Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Может применяться система с периодическим обновлением данных в системе, либо данные номенклатурные позиции выводятся за границы системы вообще.

Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.

Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.

Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

За ABC-анализом следует применять анализ XYZ. Именно после его проведения составляется итоговая матрица, оценка которой позволяет оптимальным образом сформировать запас на складе.

Управление товарными ресурсами в любой компании предполагает осуществление ежедневного анализа большого количества информации по истории продаж, товарных запасов, поставок, возвратов и т.д. Если внимательно анализировать информацию по каждому товару, то на это просто не хватит рабочего времени. Поэтому всегда стоит вопрос, по каким товарам проводить анализ ежедневно, а какие достаточно проверять раз в неделю или даже месяц. XYZ-анализ позволяет получить ответ на этот и многие другие вопросы.

Основная идея XYZ-анализа состоит в группировании объектов по однородности анализируемых параметров, другими словами - по коэффициенту вариации.

В качестве объектов анализа можно выбрать товар, товарную группу, поставщика и т.п. Затем необходимо определить параметр, по которому будет проводиться анализ. Как правило, анализ проводится по продажам товара или по отгрузке комплектующих со склада. Выбор единиц измерения при проведении данного анализа не имеет принципиального значения.

Следующий шаг - это группирование товаров по величине коэффициента

В группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%.

В группу Y - товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%.

В группу Z - товары с коэффициентом вариации более 25%.

Данные границы групп являются рекомендуемыми. На практике часто встречаются ситуации, когда все товары компании попадают в группу Z. Этому может быть несколько причин. Самая распространенная из них - сезонность продаж. Сезоны, когда происходят изменения продаж, известны и заранее учитываются при планировании работы компании.

Таким образом, применение XYZ-анализа позволяет разделить весь ассортимент на группы в зависимости от стабильности продаж. По полученным результатам целесообразно провести работу по выявлению и устранению основных причин, влияющих на стабильность и прогнозируемость продаж. При комплексном анализе состояния системы управления товарными ресурсами наиболее продуктивно совмещение результатов АВС - и XYZ-анализов. Совмещение АВС - и XYZ-анализов происходит по следующей схеме:

Сначала проводится ABC-анализ товаров по сумме полученного дохода или по сумме отгруженного товара за весь учетный период (например, за год). Затем осуществляется XYZ-анализ этих товаров за весь этот же период (например, по ежемесячным продажам за год). После этого результаты совмещаются. При совмещении определяется девять групп товаров (таб. 1):

Таблица 1 - Совмещение АВС - и XYZ-анализов

	A	B	C
X	АХ	ВХ	СХ
Y	AY	BY	CY
Z	AZ	BZ	CZ

 

 

Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Общепринятой является практика, когда по товарам группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В - достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет точнее настроить систему управления товарными ресурсами и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Товары группы АХ и ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас. Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличиться. По товарам данной группы следует пересмотреть систему заказов. Часть товаров нужно перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, по части товаров необходимо обеспечить более частые поставки, выбрать поставщиков, расположенных близко к вашему складу (и снизить тем самым сумму страхового товарного запаса), повысить периодичность контроля, поручить работу с данной группой товаров опытному менеджеру компании и т.п.

Товары группы С составляют до 80% ассортимента компании. Применение XYZ-анализа позволяет сильно сократить время, которое менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы

По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т.п. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся к категории стоков.

Итак, использование совмещенного АВС и XYZ - анализов позволит:

- повысить эффективность  системы управления товарными  ресурсами;

повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;

выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе;

перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.

2. Анализ устаревшего товара торговой организации и определение направлений его совершенствования

2.1 АВС – анализ и XYZ-анализ товарного ассортимента магазина «Молния – Экспресс»

 

Сегодня каждому челябинцу и, пожалуй, большинству жителей нашей области, хорошо известны магазины сети «Молния». Многие жители южноуральской столицы уже давно привыкли совершать свои покупки в супермаркетах и гипермаркетах «Молния» и в магазинах «Молния Экспресс».

Официально датой рождения торговой компании «Молния» считается 5 августа 1998 года. Именно в этот день в Челябинске на ул. Радонежской открылся первый магазин, получивший название, которое впоследствии стало одним из наиболее известных  и узнаваемых брендов Южного Урала.

Но на самом же деле история нашей компании  длиннее на несколько лет, и началась она в 1995 году, когда будущие учредители компании «Молния» приняли решение открыть в Челябинске абсолютно уникальный по тем временам для нашего города магазин самообслуживания.

В 90-е годы в Челябинске существовала компания «Пирамида», которая занималась оптовой торговлей продуктами питания, табачными изделиями и прочей продукцией. Занимаясь этим бизнесом, компания старалась получить как можно больше информации о том, как устроена торговля в целом во всём мире. Изучив опыт известных и успешных торговых компаний Москвы, Санкт-Петербурга, компаний, работающих за рубежом, они видели и отчётливо понимали, что наши челябинские магазины по всем показателям отстают от столичных и уж тем более от зарубежных на 20-30 лет. Конечно, это всё тормозило развитие торговли в нашем регионе. В связи с этим компания приняла решение попробовать открыть свой магазин по продаже продуктов питания, который бы значительно отличался от существующих в Челябинске и соответствовал современным общемировым стандартам. Так, в 1995 году компания приобрела в собственность помещение под будущий магазин, а 25 декабря 1996 года – открыла первый в городе магазин самообслуживания, дав ему название «Панорама».(8)

Сегодня «Панорама» переименована в «Молнию Экспресс», но большинство покупателей по-прежнему называют этот магазин по старинке. Даже остановка общественного транспорта, рядом с которой расположен магазин, по прошествии некоторого времени после его открытия получила название «Панорама».

Один год успешной работы магазина «Панорама» показал перспективность данного направления в Челябинске, и руководство магазина приняло решение продолжать развитие этого бизнеса. Таким образом, в 1998 году в столице Южного Урала открылся новый магазин компании, получивший название «Молния».

Первая «Молния» расположилась на ул. Радонежской и так же, как и «Панорама», стала уникальным по тем временам магазином в Челябинске. Это был первый в городе магазин формата cash&carry.

Эта «Молния» открылась ровно за 10 дней до кризиса 1998 года. Развивать новый проект в такой нестабильной экономической ситуации казалось нереальным, но, тем не менее, компании это удалось. Удалось извлечь из происходящего и ценный опыт, открыть для себя новые возможности.

Благополучно преодолев кризис, в 2010 году «Молния» сменила свой адрес и переехала на ул. Молодогвардейцев, где она располагается и сегодня. Спустя ещё один год, в 2001 году, руководство компании решило отойти от формата мелкооптового cash&carry и провести репозиционирование «Молнии» как магазина, работающего в формате розничного гипермаркета.

С этого момента началась новая веха в истории компании – укрепление занятого места на рынке продуктового ритейла Челябинска и становление «Молнии», как крупнейшей торговой компании в южноуральском регионе.

Так, начиная с 2001 года, в Челябинске стали открываться новые магазины «Молния». Постепенно магазины с таким названием появились в каждом районе нашего города и в некоторых городах Челябинской области. В итоге из двух магазинов «Молния» превратилась в крупнейшую по товарообороту розничную сеть Южного Урала.

Ориентируясь на потребности покупателей, с 2010 года компания помимо уже привычных для челябинцев гипермаркетов и супермаркетов «Молния» стала развивать новый формат – магазины «Молния Экспресс», работающие по типу «магазин у дома». Если гипермаркеты и супермаркеты «Молния» всегда были направлены на совершение крупных еженедельных покупок и были не совсем удобными для небольших ежедневных покупок, то магазины «Молния Экспресс» создавались с целью устранить этот «пробел». Таким образом, покупатели получили возможность делать ежедневные приобретения, не тратя время на изучение широкого ассортимента товаров и поиск необходимой продукции, в новых небольших магазинах торговой сети, имеющей отличную репутацию и гарантирующей качество продаваемых товаров и высокий уровень обслуживания со стороны персонала.