Антикризисное управление

Поволжский  Институт Бизнеса 
 
 
 
 
 
 
 

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 

Выполнил: студентка 5 курса

Храмцова  О.В.

Проверил: доцент Тюкавкин Н.М. 
 
 
 
 

Самара 2010

Содержание

1. Антикризисная маркетинговая стратегия………………………………3
2. Реструктуризация организации…………………………………………7

- Принципы  и критерии эффективности реструктуризации…………..12

- Базовая версия  процесса реструктуризации…………………………..13

- Роль реструктуризации  в антикризисном управлении…………….…19

3. Список литературы……………………………………………………….24

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Антикризисная маркетинговая стратегия 

     Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так  и долгосрочные маркетинговые программы  требуют разработки и применения такой стратегии, которая при  заданных условиях обеспечила бы предприятию  желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

     Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана  управления предприятием. Эта стратегия  должна быть нацелена на поддержание  и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального  потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых  рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся  с жизненным циклом товаров и  самого предприятия (подразделений). В  зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия  выбирается тип антикризисной маркетинговой  стратегии.

     Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия  на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также  имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение  организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также  введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

     Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет  сбыт своих товаров и (или) услуг  в результате поиска и создания новых  рынков сбыта.

Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями  продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых  рынках дилерской сети, внедрение  инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится  расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения  качества, т.е. роста конкурентоспособности  продукции. Антикризисная стратегия  развития рынка была применена для  оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

     Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством  создания принципиально новых или  модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом  у покупателей, а также, если уже  имеются разработки товара рыночного  спроса. Данная стратегия требует  вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

     Стратегии диверсификации. Предполагает, что  предприятие пытается выйти на новые  рынки, для чего вводит в свой ассортимент  новые товары. Также рискованная  стратегия, она может потребовать  больших инвестиций. В условиях недостаточной  информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое  обстоятельство является затруднительным  для предприятий, имеющих большие  долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

     Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия  как хозяйствующего субъекта или  подразделения). Стратегия принимается  только после тщательного анализа  экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к  резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости  предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости  активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено  платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать  цену против рыночной стоимости для  обеспечения ликвидности. Таким  образом, ликвидационная стоимость - это  ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов  предприятия.

     В процессе разработки и принятия антикризисной  стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего  в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение  усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение  относительно малых инвестиций  для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход  к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

     Разработка  маркетинговой стратегии для  антикризисного управления — сложная  и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Напомним, что стратегия  управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего внешней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реструктуризация  организации 

     Особым  средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразований предприятий – реструктуризация.

     Поскольку деятельность любой коммерческой организации  ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью  и стабильностью, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий  для достижения такого баланса. Структурным  изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации – в зависимости  от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные  преобразования внутри организации  исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью  ее положения.

     Существуют  следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект – система поставки и сбыта);

финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

социальная (объект – трудовые ресурсы);

управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).

     Производственная  реструктуризация включает ряд элементов.

     Внедрение производственных инноваций. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т. е. производства совершенно новой  продукции на прежних или вновь  созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации – реинжиниринг или  модернизация бизнеса.

     Технология  реструктуризации. Основной принцип  данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий  внутри одного производственного комплекса  в единую структуру в целях  создания непрерывной технологической  цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить  себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать  по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а  также нормализовать денежный оборот между организациями – звеньями технологической цепочки.

     Финансовая  реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние  входящих и выходящих денежных потоков  на конкретный момент находит отражение  в балансе, то удобно рассматривать  данный вид реструктуризации в разрезе  статей баланса организации. Поэтому  финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

     Реструктуризация  активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

     Реструктуризация  внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

     Реструктуризация  пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

     Реструктуризация  собственного капитала ставит целью  изменение структуры собственников  организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

     Реструктуризация  кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего  объема задолженности и реформирование организации.

     Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации  – типичный, хотя и не совсем корректный способ проведение финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых  организаций, куда по заключенным договорам  переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже  под новым именем (именами). «Старое» же предприятие, не имеющее никаких  активов, является формальным ответчиком по обязательствам.

     Управленческая  реструктуризация предполагает изменение  внутрисистемных отношений –  управление организацией, стратегия  ее развития, взаимодействие между  различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

     Во  всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений  работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены  приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных  изменений:

1) растущее  значение рынков капитала, которые  определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

2) интенсивное  развитие и использование информационных  технологий во всех сферах  корпоративного планирования и  деятельности: информационная революция  охватила банки, финансовые структуры,  фирмы, занятые обслуживанием  бизнеса, а также производственные  фирмы. Информационные технологии  позволяют создавать новые отрасли  услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;