Антикризисное управление

     При проведении диагностики основной целью  является предварительная оценка и  выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому  используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках  и некоторых несложных формализованных  процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей  группе важности (приоритетности). Далее  рассматривается самая приоритетная группа проектов.

     Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим  степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

     Этап 8. Основные задачи – детализация  выделенных приоритетных направлений  деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2–3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых  результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией  работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

     Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего  финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными  источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных  средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и  в значительной мере могут быть источниками  самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем  сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов  и т. п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с  помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу  реформирования предприятия.

     Определяются  первоочередные по времени и высокоэффективные  проекты, для реализации которых  руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

     Этапы 10–11. Основные задачи – продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать  первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки  и реализации.

     Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной  работы.

     Первоочередные  проекты (3–5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в  течение 1,5–2 дней (с участием консультантов).

     Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

• создание службы стратегического планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее  изменение организационной структуры;

• создание эффективной системы финансового  учета, планирования и контроля;

• изменение  ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

• создание системы управления инновационными процессами;

• реорганизация  системы управления персоналом;

• переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;

• создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений  в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.

     Этап 13. Оценивается, насколько выбранная  стратегия увязана с другими  стратегиями, соответствует ли она  возможностям персонала, позволяет  ли существующая структура успешно  реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии  во времени и т. п.

     Этап 14. Конкретизируются организационные  шаги, которые необходимо предпринять  в ближайшее время – например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.

     Сформированные  во время коллективной работы команды  по ключевым проектам впоследствии дополняются  необходимыми специалистами, оформляются  временные трудовые коллективы (с  дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо – с консультантами) проектов главных  изменений.

     Одновременно  готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

     Руководство должно ежеквартально анализировать  ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

     Для более эффективного реформирования необходимо привлекать консультантов, основная задача которых – вскрыть  проблему, найти причины ее появления  и эффективные способы разрешения.

     Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений  между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором. 
 

Роль  реструктуризации в  антикризисном управлении 

     Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

• вхождение  на рынок новых фирм или их относительный рост;

• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

• выход  с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

     Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

     Массовое  банкротство предприятий в современных  российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

     Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие  потребуются ресурсы, почему организация  движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь  определенную внутреннюю структуру, которая  возникает в результате расщепления  общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого  нужно иметь структурированное  информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться  и принимать решения.

     Опыт  консалтинга в данной области  показывает, что наиболее успешными  изменениями являются те, которые  начинаются в критической ситуации, т. е. чем больше реальная опасность  кризиса или банкротства, тем  больше вероятность успеха, поскольку  в последнем случае стимулируются  инициатива и активная инновационная  деятельность, создание совершенно новых  и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1) кризисным;

2) стабильным;

3) активным;

4) процветающим.

     Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся  в приведении организационной и  производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т. д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

     В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

• предприятие  находится в состоянии глубокого  кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных  и приватизированных предприятий;

• текущее  положение предприятия можно  признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

• текущее  положение предприятия благополучно. Задача предприятия – ускоренное наращивание отрыва от ближайших  конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в  случае ранней идентификации кризисной  ситуации предоставляется большая  свобода маневра и более широкий  выбор антикризисных процедур, в  том числе методов и средств реструктуризации.

     Весь  спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

     В рамках общей концепции путем  реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а  также задача улучшения результатов  деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения  качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

     На  более отдаленную перспективу предприятию  следует осуществить глубокие, обусловленные  рынком внутренние стратегические преобразования.

     Предприятие только в том случае может достичь  долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий  рынка и конкуренции будет  выработана адекватная стратегия, создана  эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы  слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

     Однако  большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное  время для осуществления структурных  преобразований, многие предприятия  имеют признаки банкротства, а у  значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос – выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

     Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как  средство по ликвидации неплатежеспособного  предприятия, а прежде всего как  возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.