Бюджетирование продаж

Содержание

 

 

 

Введение

Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

«Ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану». Ралф Эмерсон, американский писатель.

Тема данной контрольной работы - бюджетирование продаж. Ни для кого не секрет, что в управлении продажами бюджет имеет особое значение. Но, к сожалению, на практике до сих пор приходится встречать компании, у которых бюджет продаж либо полностью отсутствует, либо он есть, но весьма условно.

Каждый собственник компании должен иметь бюджет продаж, как минимум на год. В противном случае, стихийные продажи постоянно будут приводить к нехватке оборотных средств в самые неподходящие моменты.

Бюджет – это предположительный расчет ожидаемых доходов и расходов компании за определенный срок.

 

 

1. Бюджет продаж

Бюджет продаж - один из функциональных, операционных бюджетов предприятия, отображающий запланированные объёмы продаж в абсолютном и в денежном измерениях. Является ключевым при планировании, с него оно непосредственно и начинается. Например, план продаж может состоять в том, чтобы продать 1000 штук товара по цене 10 руб/штуку на сумму в 10 000 руб.

Если же у предприятия в силу отраслевой специфики есть ограничения по ресурсам, то бюджет продаж составляется после бюджета производства.

В бюджет продаж могут включаться дополнительные показатели, например, поступления, дебиторская задолженность, авансы полученные и т.д.

Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи». Полный набор показателей бизнес-процесса «Продажи» представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными бизнес-процессами компании и набором функциональных бюджетов, в которых должна содержаться информация о финансово-экономических показателей, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов [1,C.30].

Например, как только что было сказано, вся информация о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи», может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателей бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж.

При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции. 

Еще одним важным показателем, который лучше сразу видеть в бюджете продаж, является маржинальная прибыль. Как уже было отмечено, при анализе (плановом и фактическом) бюджета продаж важно отслеживать связь между продажами и коммерческими расходами. Понятно, что увеличение коммерческих расходов это не обязательно плохо. Ведь при увеличении коммерческих расходов должны увеличиваться и продажи, но коммерческие расходы могут быть увеличены на 500 тыс. руб., а рост продаж составит только 300 тыс. руб. Понятно, что такое решение с экономической точки зрения не эффективно. Для того, чтобы иметь какое-то мерило эффективности коммерческих расходов, как раз и вводят показатель маржинальной прибыли. Если при росте коммерческих расходов увеличивается маржинальная прибыль и этот прирост больше прироста коммерческих расходов, то такое решение может быть признано экономически эффективным. Поэтому многие компании уже стали вводить показатель маржинальной прибыли в свои бюджеты продаж.

Пожалуй, бюджет продаж это один из самых сложных бюджетов компании. Очень часто при внедрении бюджетирования составление бюджета продаж является одним из серьезных барьеров, который не все компании могут преодолеть с первого раза и «переходят в отступление». При этом все остальные бюджеты, в которых в основном представлены статьи затрат, подразделения могут составить [2,C.44]. Получается все могут сказать сколько им нужно тратить, а вот вопрос о том сколько для этого нужно зарабатывать стараются обойти. Компании, которая решилась на внедрение бюджетирования, придется менять свое отношение к управлению своим бизнесом. Прежде всего, нужно думать о том сколько, где и как нужно заработать, а потом уже определять ресурсы, которые для этого нужны. 

На самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные аналитики:

• продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)
• аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)
• аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)
• географическая аналитика
• аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д.

 

Функции управления бюджетом продаж:

• расчет прибыли, которую получает компания в результате организации процесса продаж;
• планирование расходов, необходимых для выполнения поставленных задач отделом продаж;
• составление плана коммерческой деятельности компании, отражающего цели и задачи отдела продаж;
• оценка работы отдела продаж по достижению запланированных целей;
• обеспечение эффективной работы всех подразделений компании.

Бюджет продаж состоит из 2-х частей:

• бюджет продаж (доходов).
• бюджет расходов.

Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной (квартальной) разбивкой. Также бюджет продаж содержит аналитику по продуктам/услугам, клиентам, региональным рынкам. В натуральных показателях отображается план продаж по видам продуктов/услуг или по клиентам. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту путем умножения количества определенного продукта на цену.

Таблица 1. Пример расчета бюджета продаж на 2013г.

показатель	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
План продаж, шт. Товар А  Товар В Товар С	50 35 17	62 41 13	65 47 14	69 52 11
Цена за единицу, руб./ед.  Товар А Товар В Товар С	75 63 14	76 63 15	76 67 15	79 68 16
Запланированные продажи, руб. Товар А  Товар В Товар С	3750 2205 238	4712 2583 195	4940 3149 210	5451 3536 176
Всего продаж, руб.	6193	7490	8299	9163

 

Какие факторы влияют на бюджет доходов:

• Уровень торговой наценки.
• Ценовая политика компании (все варианты скидок для разных категорий товаров, групп клиентов, регионов).
• Предоставление кредитных условий клиентам при продаже товара.
• География продаж и возможность ее изменения.
• Ассортимент продаваемой продукции и значение каждой торговой марки.
• Доля, занимаемая маркой/брендом в портфеле продукции. Особое внимание следует уделять товарам – лидерам продаж, которые могут значительно увеличить прибыль.
• Клиентская база и возможность ее увеличения.

Маркетинговые мероприятия, направленные на продвижение продукции. В этом случае необходимо учитывать дополнительный эффект от проведения различного рода запланированных маркетинговых мероприятий.

Второй составной частью бюджета продаж является бюджет расходов. Бюджет расходов — это ответ на вопрос: «Сколько денег будет потрачено для обеспечения выполнения плана продаж и поддержания эффективного функционирования всей коммерческой структуры?»

Бюджет расходов включает в себя:

• Заработную плату сотрудников.
• Премиальные выплаты (все виды бонусов). В зависимости от принятой в компании корпоративной политики премиальные выплаты рассчитываются за разные периоды времени: от одного месяца до одного года.
• Дополнительные расходы. Дополнительные расходы включают в себя затраты на: аренду помещений, счетов за электроэнергию, работу средств коммуникации, транспорт, связь, заработную плату остальных сотрудников, обеспечивающих процесс продажи, различные накладные расходы.
• Расходы на маркетинговые программы по продвижению продукции.

 

Как видно внутри каждой аналитики может быть еще более детальная аналитика. Понятно, что все эти аналитические признаки могут сильно пересекаться между собой. В последнее время при составлении бюджетов продаж находит большое применение OLAP -технология, которая позволяет анализировать продажи в различных аналитических разрезах. Все больше компаний используют эту технологию при составлении и анализе плановых бюджетов и фактических бюджетов. Набором аналитических признаков определяется и сложность методики, используемой при составлении бюджетов продаж.

Таким образом, в компании может быть целая система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений (см.Рис. 1). Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.

 
 

Рис.1. Пример структуры бюджета продаж 

Что касается показателей относящихся к поступлениям денежных средств от реализации продукции, то они могут быть в отдельном бюджете. Либо как в этом примере три последних показателя, относящихся к денежным средствам, входят в состав бюджета продаж, а на отдельном бюджете более подробно раскрывается структура дебиторской задолженности. Следует отметить, что дебиторскую задолженность нужно рассматривать в различных срезах (см. Рис. 2). 

Рис.2. Пример структурных срезов дебиторской задолженности

Такая аналитика дебиторской задолженности позволит значительно усилить контроль за этим показателем. Кроме того, будет легче принимать конкретные управленческие воздействия по устранению проблемных ситуаций, связанных с дебиторской задолженностью (необоснованный рост дебиторской задолженности, увеличение просроченной дебиторской задолженности, и т.д.) [7,С.98].

Регламент бюджета продаж

При разработке регламента бюджета продаж необходимо помнить, что планирование продаж тесно связано с планирование коммерческих расходов. К сожалению, на практике довольно-таки часто об этом забывают и в итоге бюджет продаж получается несогласованным с бюджетом коммерческих расходов, что, естественно, отражается и на финансовых бюджетах, а затем усложняет проведение план-фактного анализа. Практическая польза результатов такого план-фактного анализа также резко снижается.

При планировании продаж очень важно следить за тем, чтобы продажи и мероприятия по продвижению продукции были между собой согласованы. Есть один просто критерий, на основе которого можно определить согласованы ли в компании продажи и продвижение. Если бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов рассматриваются отдельно, то можно сделать однозначный вывод о том, что связи нет. Возможно, в начале, когда готовились проекты бюджетов, она и была, но если в эти бюджеты были внесены изменения, то поскольку они вносились не согласовано, то и в итоге бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов получились не согласованы.

Планирование поступлений от продаж

При организации процесса бюджетирования продаж компания обязательно столкнется с вопросом, связанным с ответственностью за планирование поступлений от продаж. В одной компании представители дирекции по маркетингу и продажам очень сильно пытались настаивать на том, что дирекция по маркетингу и продажам не должна заниматься планированием поступлений и дебиторской задолженности. Даже пытались доказать, что этим может и вообще заниматься не нужно особенно дебиторской задолженностью. При этом использовалась такая мотивировка, что мол проблем с поступлениями никогда не было. А если дебиторка большая так это даже хорошо значит нашу продукцию покупают.