Бюджетирование продаж

А если кто-то и должен планировать поступления и дебиторку то, наверное, бухгалтерия или финансовый отдел, потому что у них больше информации о поступлениях и дебиторской задолженности. Кроме этого приводили и такие аргументы. Да откуда же мы знаем как у нас будут покупать: сразу платить или не сразу. Вроде того, что как получится так и будет. Мы клиентами не можем управлять, как заплатят так и заплатят.

Финансовая дирекция в свою очередь тоже приводит веские аргументы. Ведь именно дирекция по маркетингу и продажам работает с клиентами. Они должны быть в курсе кто и когда должен заплатить. Они должны управлять этим процессом, а что касается информации, то мы готовы предоставлять все необходимое. Позже выяснилось, что на том момент поступления вообще не планировались, точнее говоря, поступали очень просто. Плановое значение поступлений от продаж приравнивали плановой выручке без учета различий в признании дохода и реальном поступлении денег.

В некоторых ситуациях реальное воздействие на финансовый поток может оказать только руководство компании. Хотя на самом деле и в таких случаях ответственность могла быть перемещена на более низкий уровень управления. В одной компании, например, произошел такой случай. Основным направлением деятельности компании было дорожное строительство, то есть строительство, капитальный ремонт и содержание дорог. Понятно, что данный бизнес имеет сезонность и в зимний период есть проблемы с финансовыми ресурсами. Поэтому компания решила диверсифицировать свой бизнес-портфель и открыть еще несколько направлений деятельности, у которых бы не было такой ярко выраженной сезонности и соответствующего провала в зимний период. Одним из таких направлений деятельности были работы по отсыпке земляного полотна. Заказчиком была крупная нефтяная компания. 

По данному направлению деятельности была открыта должность менеджера направления. Поскольку все как обычно в таких ситуациях развивалось стремительно и это было новое направление все основные переговоры с Заказчиков вел сам генеральный директор, а менеджер направления получал информацию от генерального директора. Были заключены первые договора, пошла работа и как часто бывает работа выполнялась, акты подписывались, но финансирования от Заказчика не поступало. То есть по данному направлению деятельности в компании росла выручка и дебиторская задолженность, а поскольку с финансирование в зимний период у компании были проблемы, то у компании стала расти и кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты.

Таким образом, несмотря на развитие нового направления деятельности финансово-экономическое состояние компании ухудшалось. Через какое-то время финансовая дирекция стала сигналить о росте дебиторки. В компании начался разбор полетов. Стали выяснять кто же должен отвечать за эти поступления денежных средств и какие действия нужно предпринять по исправлению ситуации. То есть были подняты два извечных вопроса кто виноват и что делать. Финансовый директор стал объяснять, что он тут вообще не причем, т.к. на эту ситуацию финансовая дирекция не влияет. Менеджер направления поднял проблему отсутствия регламентированности в компании полномочий менеджеров разных уровней управления вообще и его в частности.

Тут же менеджер вспомнил о том, что его на переговоры не брали и до чего они там договорились он не знал. Рассказал о том, что когда он начинал у Заказчика выяснять вопросы оплаты, то ему говорят о том, что была достигнута такая договоренность и вроде как не нужно по этому поводу беспокоится. Почему менеджер направления сам не инициировал обсуждения данной проблемы и не подошел с этим к генеральному директору тоже не совсем понятно. В итоге было принято решение о том, что и менеджер направления и финансовый директор должны нести ответственности. Менеджер направления за то, что никак не реагировал в сложившейся ситуации, а финансовый директор за то, что так поздно среагировал. Далее были внесены изменения в регламент бюджетирования и в схему мотивации для нового подразделения. Оказалось, кстати, что как таковой схемы мотивации для нового подразделения не существовало и у менеджера не было прямой заинтересованности в том, чтобы не допускать рост дебиторской задолженности.

Понятно, что нужно будет еще спрогнозировать авансы от продаж в следующем году. Аналогичная ситуация возникает в том случае, когда, наоборот, авансов нет, и у компании возникает дебиторская задолженность. Только в данном случае нужно будет прогнозировать начальный остаток дебиторской задолженности. В любом случае, по какой бы схеме оплаты не работала компания, всегда будет возникать проблема с прогнозированием авансов на конец года или дебиторской задолженности на начало года. Кстати, такая проблема возникает с планированием большинства входных остатков ББЛ. 

 Некоторые компании  при составлении бюджетов и  графиков поступлений планируют  авансы полученные и/или дебиторскую  задолженность не только общей  суммой, но и по возрастной  структуре. То есть, например, дебиторскую  задолженность разбивают по срокам  ее возникновение (в течение месяца, двух месяцев, трех и т.д.).

 

2. Практическое задание

Составьте бюджет прямых затрат на материалы, используя следующие данные:

Таблица А

Баланс отчет на 2014 год, тыс. руб.

I.Внеоборотные активы		III.Капитал и резервы
Земельные участки	88245	Уставный капитал	102000
Здания и сооружения	58200	Нераспределенная прибыль	32500
		Целевое финансирование	17400
Итого по разделу I	146445	Итого по разделу III	151900
II.Оборотные активы		V.Краткосрочные пассивы
Запасы в том числе	5530	Кредиторская задолженность в том числе
сырье	5500	поставщикам и подрядчикам	11750
готовая продукция	30	перед бюджетом	9460
дебиторская задолженность	13970	перед внебюджетными фондами
денежные средства	15025	по заработной плате	6900
		по накладным расходам	960
Итого по разделе II	34525	Итого по разделу V	29070
Баланс	180970	Баланс	180970

 

- планируемый объём производства продукции представлен в табл. Б.

Таблица Б

Объем производства продукции на 2014 год

№	Показатели	Кварталы				Всего
		I	II	III	IV
1	Планируемый объём производства продукции, тыс.шт.	1520	1600	1640	1740	6500

 

- норматив потребления  сырья на единицу продукции  составляет 7 кг, цена одного килограмма  сырья составляет в 1 квартале 5 руб/кг, прогнозируется рост цен на  сырье 5% в квартал;

- остаток сырья на конец  каждого квартала планируется  в объёме 10% от потребности будущего  периода (квартала);

- оценка необходимого  запаса сырья на конец года  составляет 1050 т;

- запасы сырья на начало  периода равны запасам на конец  предыдущего периода (на начало 1 квартала воспользуйтесь данными табл.А);

Решение:

Полученные результаты представим в табл. В.

 

Таблица В

Бюджет прямых затрат на материалы на 2014год

№	Показатели	Кварталы				Всего
		I	II	III	IV
1	Планируемый объём производства продукции, тыс.шт.	1520	1600	1640	1740	6500
2	Требуемый объём сырья на единицу продукции, кг	7	7	7	7	7
3	Потребность в сырье для производства, т	10640	11200	11480	12180	45500
4	Планируемые запасы сырья на конец периода (квартала), т	1120	1148	1218	1050
5	Запасы сырья на начало периода (квартала), т	1100	1120	1148	1218
6	Объём закупок, т	10660	11228	11550	12012	45450
7	Цена за 1 кг сырья, руб.	5	5,25	5,51	5,78	5,385
8	Расходы на сырье, тыс.руб.	53300	58947	63640,5	69429,36	245316,86

 

 

 

 

Заключение

Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации.

Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства  в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);

2) количество материалов, требующихся для изготовления  единицы продукции (норма расхода);

3) стоимость единицы каждого  вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. - Спб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
3. Википедия. [Электронный ресурс]www.wikipedia.org
4. Онлайн-библиотека [Электронный ресурс] http://www.plam.ru/
5. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), утвержденное приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 32н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н, от 30.03.01 № 27н).
6. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99), утвержденное приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н, от 30.03.01 № 27н).
7. Попов В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. - М.: Финансы и статистика, 2009.
8. Управление финансами. [Электронный ресурс]

http://www.fingrad.com/features/budgeting