Изучение мерчендайзинга в Северодвинских розничных сетях

Очень важно, чтобы формирование ассортимента осуществлялось с учетом доходов целевой группы потребителей. Понаблюдайте за тем, кто, в основном, посещает ваш магазин – состоятельные  люди, граждане со средним достатком или малообеспеченные старушки. И примите необходимые меры, увеличив или сократив на полках долю тех или иных товаров. Всем известно, что людям, которые хорошо зарабатывают, постоянно не хватает времени на домашнее хозяйство. Поэтому они непременно заметят ваш магазин, если найдут в нем широкий ассортимент салатов, мясных полуфабрикатов, качественных замороженных продуктов, которые можно быстро приготовить и подать на стол. А малообеспеченных граждан превратят в ваших постоянных покупателей дешевое молоко в пластиковых пакетах и не дорогие куриные окорочка.

 

                                     

1.3 Особенности мерчандайзинга в России 

Считается, что на российский рынок идеи мерчандайзинга были занесены мультинациональными корпорациями, такими как: Кока-кола, Пепси-кола и  др. Однако первыми в России стали  использовать мерчандайзинг рыночные торговцы. Они специально приходили  на работу раньше, чтобы расставить товар, как они говорили, "красиво" и привлечь этим внимание покупателей. Отечественное же оформление витрин советского периода любовно называли "дурилкой картонной", так как  в эпоху тотальной нехватки всего  жизненно необходимого экспонировать  на витрине реальный дефицит было просто опасно. Башни же и гирлянды, которые устраивали продавцы из имеющихся  в изобилии "завтраков туриста" или салатов из морской капусты  никаким образом не способствовали увеличению продаж этих товаров.

В период смены режимов  в России происходила неразбериха, но уже к 1995 году ситуация начала стабилизироваться  и появились первые заметки о  ведении мерчандайзинга в нашей  стране.

Как пишет Джеймс Лори, в  своей статье "A partnering approach to mass merchandising in Russia" (Business Horizons, July-August, 1995) в 1995 году наша экономика находилась на стадии развития аналогичной 1950 году в США  — нестабильный экономический период, отсутствие крупных торговых сетей, низкое качество предлагаемой продукции и низкое качество обслуживания, - вот лишь некоторые из причин не позволявшие начать глобальные мерчандайзинговые компании в нашей стране.

 

В 2000м году разрыв между  нашей и западной системами торговли не уменьшился, однако, мы вплотную подошли  к наиболее стабильному современному этапу развития.

 

Ситуация на 2000й год  достаточно подробно описана в статье "Национальный мерчандайзинг" Дениса Вейко (Рекламные Идеи, 3/00), на основании  этой статьи о нашем мерчандайзинге на 2000 год можно сказать следующее.

 

Мерчандайзинг проводился в  основном в разрозненных торговых точках, не связанных между собой, что  принципиально отличало его от централизованной западной схемы, не только отсутствием  крупных торговых сетей, но и отсутствием  возможности выработки некоторой  общей схемы взаимодействия с  разрозненными торговыми точками. В силу того, что мерчандайзинг  позволить себе на тот момент могли  лишь дистрибьюторы, между которыми, соответственно, возникала конкуренция  за торговые площади, в комплексе  мерчандайзинга у нас преобладали  рекламные технологии, в противоположность  западной схеме, где превалировали  технологии выкладки и размещения товара. Представители розничной торговли не стремились выкупать товар и, соответственно, не видели смысла также повышать эффективность  его реализации.

 

Однако, уже появились  и начали развиваться супермаркеты и крупные универмаги, на которые  и были направлены основные усилия, поскольку такие крупные точки  обслуживали по 2000-8000 покупателей  в день, уровень доходов потребителя  таких торговых точек был как  правило выше среднего,и, наконец, основные схемы разработанные и проверенные на западе предназначались как раз для точек такого типа.

 

Еще одной пикантной особенностью являлось то, что мерчандайзинг попадал  в "зазор" между отделами маркетинга и сбыта внутри фирмы. Что приводило, например, к таким ситуациям как  отсутствие товара в магазине в момент посещения мерчандайзером торговой точки.

 

Надо сказать, что похожие  ситуации происходят и по сей день.

Несогласованность между  отделами дает о себе знать и в  настоящее время. Неразбериха часто  бывает вызвана тем, что бюджетные  средства на заказ самой услуги мерчандайзинга выделяются отделом маркетинга, а  ответственность за проведение и  отслеживание эффективности всей программы  возлежит на отделе продаж. Такое распределение  обязанностей нередко приводит к  тому, что при смене руководства  в отделе маркетинга может внезапно поменяться агентство, предоставляющее  услуги мерчандайзинга, причем достаточно часто это напрямую не связано  с качеством предоставляемых  услуг. При этом полная организация  и обеспечение программы всем необходимым до наступления стабильности от момента запуска занимает от 2ух недель до месяца.

Нередко бывают ситуации, когда  заказывает работу и занимается проверкой  эффективности отдел маркетинга, при этом за эффективность продолжает отвечать отдел продаж. Часто жалобы отдела продаж на низкую эффективность  далеко не всегда сказываются на оценке, выносимой отделом маркетинга при  проверке, и клиент продолжает тратить  средства в пустую.

Естественно, все вышеописанное  не имеет никакого отношения к  компаниям, в которых отлично  налажены связи между этими отделами и четко разграничены полномочия.

 

Нельзя не отметить также  и возникшую в наше время кадровую проблему. Несмотря на повышение средней  зарплаты мерчандайзера, за работу готовы взяться в основном люди с очень  низкой квалификацией и все чаще и чаще это представители стран  СНГ, что еще более усложняет  ситуацию. Существует также очень  большая текучка кадров на таких  позициях. Человек может покинуть свою работу в любой момент, поскольку  чаще всего такие сотрудники предпочитают не оформляться официально в штат агентства. Для срочной замены возникающих  спонтанно "дыр" на данный момент придумано 2 различных способа замен.

 

1й способ это введение  человека на позицию, "запасного  мерчандайзера", который, в случае  возникновения чрезвычайной ситуации, может помочь или заменить  отсутствующего человека. Таких  людей стали называть Флоутерами. Новатором во введении у себя  постоянной должности с таким  названием стало агентство IMS.

 

2ой способ позволил  усовершенствовать 1ую схему,  путем введения дополнительных  ограничений. Теперь "заменяющий" стал представлять собой нечто  среднее между обычным мерчандайзером и супервайзером, а также появилась региональная привязка – ответственность за определенный район, что позволило проводить замены наиболее эффективно и качественно. В обычное время эти люди помогают в работе супервайзерам: обучают персонал, собирают общую статистику и т.д.

 

После этого изменения  их стали называть Троттерами. Автором  самого слова, равно как и идеи, является Владимир Полосин — директор по мерчандайзингу рекламного агентства "Хорошие Люди". Как говорит  Владимир, схема замены с помощью  флоутеров начала давать сбои, связанные  с самой особенностью "подменного" мерчандайзера, как сотрудника призванного  лишь "заткнуть дыру" и не несущего ответственность за долговременный результат, поэтому и пришлось вводить новые методики для достижения устойчивых результатов в независимости от "человеческого фактора".

 

Схема с троттером и  более экономична, поскольку на ставку супервайзера можно нанять двух троттеров, и, как следствие, повысить эффективность  контроля работы мерчандайзеров: в  этом случае супервайзер способен контролировать до 20 мерчандайзеров в отличии от стандартной схемы, где у супервайзера 7-10 человек. Второй плюс – это готовый резерв супервайзеров, предоставляющий возможность более объективно выбрать нового супервайзера. Выбор происходит не из большого количества мерчандайзеров, которые не знакомы с работой супервайзера, а из ограниченного количества троттеров, которые уже знают большую часть работы и команду, с которой предстоит работать в случае, если супервайзер пошел на повышение.

 

Также нововведением для  разрешения сложных ситуациий явилось создание горячей линии, на которую поступают сообщения от мерчандайзеров, обнаруживших какую-либо проблему непосредственно в самом магазине. Такая схема позволила оперативно решать вопросы с отсутствием продукта на складе или другими непредвиденными ситуациями.

 

"На данный момент  нам удалось объединить и внедрить  все существующие современные  методы борьбы с несогласованностью  и пробелами в организации,  что позволяет нам проводить  программы мерчандайзинга с наибольшей  эффективностью, несомненно окупающей  вкладываемые в данную систему  затраты, но, главное, это существенно  повысило лояльность производителей  к мерчандайзинговым программам" - говорит Владимир Полосин. 

 

В общем и целом, существующая на данный момент картина позволяет  спрогнозировать несколько вариантов  дальнейшего развития российского  мерчандайзинга.

 

Мы бы хотели быть оптимистами  и озвучить только один из них - вариант  приближения и, в конце концов, полного внедрения классической западной схемы. Главными препятствиями  для этого на данный момент являются отсутствие жестких планограмм внутри торговых сетей, а также нестабильность ассортимента: в современных супермаркетах (ассортимент может изменяться на 10-100 единиц ежемесячно). Однако все  эти препятствия самоустранятся при общей стабилизации, развитии и росте самих торговых сетей.Дискуссия в журнале

 

                                                       

1.4 Реклама в Америке   

    Американские маркетологи предлагают по-новому проверять содержимое полок российских магазинов — с помощью Globalscore, специальной программы для аудита мерчандайзинга. Правда, предупреждают местные конкуренты, многие производители уже успели разработать собственные системы оценки.

Североамериканская компания Globalteam, специализирующаяся на консалтинге  в розничной торговле, предоставила российской AGN Group лицензию на использование  в России программы для аудита мерчандайзинга Globalscore, говорится в  пресс-релизе AGN Group. На Западе ее используют Coca-Cola, Carlsberg и другие крупные производители.

Контроль за мерчандайзингом  в России — задача важная: продавцы часто игнорируют правила по выкладке товаров, поэтому нарушения встречаются  часто, говорит Юлия Зеленюк, директор по работе с клиентами агентства Marketing Communications. “В одном магазине я  видела в фирменном холодильнике Coca-Cola коньяк Otard. Вряд ли Coca-Cola обрадуется такому использованию оборудования”, — приводит она пример. Компании здесь оценивают мерчандайзинг прежде всего по количественным показателям — числу упаковок товара на полке, размещению рекламных материалов в магазинах (они должны быть на “оплаченных” местах и в нужном количестве), наличию специального торгового оборудования и его правильному использованию, продолжает Зеленюк.

Globalscore обещает контролировать  не только количественные, но  и качественные показатели: оценивать  наличие, расположение и презентацию  каждого товара по 18 критериям,  зависящим от категории продукта, и выводить рейтинг качества  мерчандайзинга, рассказывает Алексей  Верховцев, директор по развитию  европейского подразделения Globalteam. В течение года AGN Group будет эксклюзивно  представлять программу в России  и, если подключит к ней запланированное  количество клиентов, контракт будет  продлен, продолжает Верховцев.  Лилия Давлятшина, директор по  работе с клиентами AGN Group, утверждает, что ведет переговоры о внедрении  Globalscore с несколькими крупными  компаниями. По словам Верховцева, затраты на стандартное исследование Globalscore (2200 торговых точек несколько  раз в год) обойдутся примерно  в 57 000 евро. При этом годовые  пакеты аудитов продаж ACNielsen и  “Бизнес Аналитики”, включающие  контроль мерчандайзинга, стоят около $65 000 в год.

Первым Globalscore в России опробовал  производитель энергетических напитков Red Bull. Как объяснил топ-менеджер российского  представительства компании, до 2006 г. Red Bull контролировал здесь мерчандайзинг  сам, по количественным показателям. Однако компания получала слишком много  данных и не могла видеть, улучшается или ухудшается презентация товара. Кроме того, данные обрабатывали сотрудники компании, заинтересованные в хорошем  результате. “Мы понимали, что мерчандайзингу необходимы стандарты аудита вроде  тех, что есть в ритейле. У крупной  компании в год на мерчандайзинг  выделяется не один миллион долларов, и всем очень нужна система, позволяющая контролировать этот бюджет”, — объясняет собеседник “Ведомостей”. Новая система сыграла роль в том, что в 2006 г. продажи Red Bull в России увеличились на 140%, тогда как рынок вырос на 78%, полагает он.

Российские маркетологи  считают, что Globalscore революции на рынке  не сделает. Крупные компании серьезно подходят к оценке мерчандайзинга и  у них разработаны для этого  собственные программы, отмечает Зеленюк. С ней согласен Леонид Зезин, директор по развитию бизнеса агентства Impacto. Существующие программы отвечают на те вопросы, которые интересуют клиентов, поэтому они могут не заинтересоваться программой, предложившей им слишком  серьезный анализ, объясняет он.

Однако, добавляет Зеленюк, BTL-агентствам нужны стандарты аудита мерчандайзинга, чтобы оценивать эффективность своей работы, вроде GRP (рейтинги выходов рекламных сообщений) на телевидении. “Если кому-то удастся сделать свой стандарт общепринятым, остальным будет удобнее работать”, — резюмирует она.