Инновационный маркетинг в управлении персоналом

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности    по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников различных подразделений.

В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по функциональным службам. Работники находятся под двойным подчинением – административным (подчиняясь руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (подчиняясь руководителю рабочей группы, в которую они входят).

 

 

 

 

 

 

 

Рис 4. Бригадная форма организации

Виртуальные организации – это организации, максимально возможно использующие информационные технологии, и формирующиеся с широко распределенными автономными звеньями.  
Это организации, специализирующиеся на производстве продукции (работ, услуг) с целью моментально и адресно, по требованию заказчика и в различных регионах создавать огромное число их вариантов и моделей. Виртуальные предприятия строятся по следующим принципам:

• упразднение отношений преимущественного подчинения;
• географическая рассредоточенность;
• отделение процесса разработки от процесса принятия решений;
• использование телекоммуникационных процессов;
• наличие свободного доступа к информации; объединение ключевых компетенций и технологий;
• совместная работа заказчиков, руководителей, исполнителей.

Организации, построенные по принципу круговой организации, характеризуются возможностью для каждого члена организации участвовать непосредственно или через представительство в решении всех задач; способностью членов организации индивидуально или коллективно принимать и внедрять решения, которые затрагивают только тех, кто принимает эти решения. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что при каждом руководителе создается Совет, в состав которого входят руководитель, возглавляющий совет и непосредственный подчиненный этого руководителя. При этом они имеют право расширить свой состав за счет участников, привлекаемых извне. 

 

 

Рис.5 Круговая форма организации

 

 

 

 

Основными принципами построения организаций «внутреннего рынка» являются:

1) преобразование иерархии управления  во внутренние предпринимательские подразделения;

2) создание экономической инфраструктуры  для принятия решений;

3) корпоративное руководство по  организации совместной деятельности.  
Сердцевину структуры организации «с внутренним рынком» составляют новые предприятия, образованные на основе производственных подразделений по производству продукции (услуг). Вспомогательные подразделения являются коммерческим центрами, продающими свои услуги другим подразделениям. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшихся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует «внутреннюю рыночную экономику».

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 Структура управления инновационной организацией с «внутренним рынком»

Сетевая форма организации возникла в 80-е гг. XX века. Сетевая организация представляют собой группу людей, объединившихся в управляющей компании, для заключения контрактов с промышленными предприятиями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами и предприятиями розничной торговли, объединенными в сеть. Вместо последовательности    команд в иерархии управления сетевых организаций выстраивается цепочка заказов, любые функции реализуются на контрактной основе. Особенности  сетевых организация состоят в следующем:

• использование коллективных активов нескольких компаний, расположенных в разных точках ценностной цепи;
• использование рыночных механизмов управления потоками ресурсов;
• рост заинтересованности    участников в конечных результатах деятельности.

 

3. Матричная структура управления персоналом

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

4.  Пример матричной программно - целевой структуры                 управления (фирма "Тойота")

Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

 

 

 

 

 

Рис. 1 Матричная структура управления на фирме "Тойота"

 

Итак,  внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Роль кадрового планирования все больше и больше возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что, в свою очередь, обусловлено увеличением сроков подготовки специалистов и повышением количества квалифицированных работников. В инновационных учреждениях роль кадрового планирования достаточно высока. Ошибки в кадровом планировании могут привести к не очень хорошим последствиям, например, отсутствию необходимых работников в определенном месте.

Не менее важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом учитываются определенные факторы, такие как: уход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с окончанием срока трудового договора.

Инновационный процесс в сфере управления человеческими ресурсами предполагает ряд последовательных действий, таких как проведение научных исследований, разработок, и их использование и, соответственно, контроль за результатами применения.

Разработка и совершенствование системы управления персоналом можно осуществлять как собственными силами организации, так и с привлечением сторонних специализированных организаций и лиц, учитывая при этом текущую работу, в виде разработки форм и методов управления в рамках отдельных подразделений, используя планы как перспективные, так и текущие с использованием различных способов управления.

Человеческий инновационный потенциал создает инновационный потенциал организации. Уровень квалификации, навыков, знаний и умений – все это в совокупности создает одну большую систему для эффективной инновационной деятельности организации во всех сферах, включая систему управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных между собой процессов управления человеческой деятельностью, исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и сотрудников организации на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления. При осуществлении разработки и внедрения инновационных изменений системы управления человеческими ресурсами, в первую очередь, прежде чем их внедрять, необходимо оценить их своевременность, уместно ли вводить такие изменения, возможность, т.е. может ли организация себе это позволить и результативность, то есть оценить на примере опыта других организаций и подстроив инновации под себя спрогнозировать на сколько будут эффективны изменения.

Главное в инновационной системе управления человеческими ресурсами разработать определенные подходы, методы, механизмы, основываясь на предыдущем опыте, как из отечественной, так и зарубежной практики нововведений в сферу управления персоналом, учитывая специфику каждой должности, индивидуальности сотрудников, свойства характера, способность к обучению, стремления, цели и так далее, что не мало важно, разработать грамотную систему мотивации.

 

 Список используемой литературы

основная:

1. Управление инновационными проектами: Учебн.пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 336с. -1экз.
2. Инновационный менеджмент:Учебник./Под ред. Л.Н. Оголевой. 2-е изд., стереотип. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с. – 20 экз.

 

дополнительная:

1. Шаманская Е.В. Методические указания для выполнения лабораторных работ по курсу «Инновации в сфере сервиса» типография СТИ МИСиС, 2009 г. – 50 экз.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 640с. – 30 экз.