Классификация методов консультирования

·Во время беседы не рекомендуется  перебивать респондента, критиковать  те суждения, которые он высказывает.

·Рекомендуется вести  подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы

продемонстрировать респонденту  значимость самой беседы.

·Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть  информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.

·Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что

будут сделаны уточнения, исправления.

 

·Выразить благодарность  за содействие.

Диагностическое интервью

В книге «Современная социология организаций»¹ Пригожин А.И. приводит иной вариант беседы (диагностическое интервью). Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимума интеллектуального напряжения со стороны респондента. А потому необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных суждений и оценок.

 «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

Четвёртая часть беседы посвящена «позициям, существующим в организации. Под «позициями»  подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга  оценкой состояния организации  и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с  ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

Рекомендуется проводить  не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации. В частности предполагается, что более разумно не «оберегать»  источник информации. Наоборот, необходимо высказывать сомнения в тех оценках, которые дает респондент. Можно познакомить респондента с мнениями и оценками других лиц. Все это необходимо для того, чтобы «активизировать» собеседника, заставить его давать наиболее точные оценки.

Итак, к основным методам  диагностики проблем относятся: метод изучения документов, позволяющий  собрать наиболее достоверную информация; метод наблюдения, с помощью которого можно получить информацию о стиле  праления, микроклимате, уровне авторитетов между работниками; метод беседы, с помощью котрого можно получить информацию от интересующих консультанта людей.

Методы мотивации

Как известно, без хорошего руководителя ни одна компания не сможет добиться успеха. В наше время наблюдается  следующая тенденция: менеджер старается создать такую систему мотивации, которая не требует его постоянного вмешательства. Поэтому основным стимулированием остается денежное поощрение. Однако методы мотивации через материальные ресурсы любого предприятия ограничены, рано или поздно перед руководителем встанет вопрос о других методах мотивации персонала.

В этом случае можно применить  следующие методы мотивации работников:

1. Вознаграждение за  необходимое качество и количество  труда и санкции в случае  его недостаточного качества или количества;¹

2. Организационно-административные  методы мотивации, основанные  на подчинении старшему по  должности с возможным принуждением  к выполнению указаний. Такие  методы обеспечивают эффективную  организационную деятельность на  любом уровне;

3. Методы, подразумевающие вовлечение персонала в управление компанией, преимущественно применяются на малых предприятиях;

4. Методы устранения  отрицательных стимулов, таких как  несправедливость, неравные территории  сбыта, и т.п.;

5. Методы мотивации  персонала путем расширения и обогащения работы;

6.Целевой метод, это  так называемая мотивация трудом.

Сейчас множество тренинг-центров  предлагают тренинги по мотивации и  целеполаганию, которые учат менеджеров этому искусству, позволяющему увеличить  эффективность работы сотрудников. В настоящее время целеполагание является одним из основных методов мотивации работников. Причина этому – ужесточившаяся конкуренция. И руководители, и сотрудники хотят научиться правильно ставить цели, не только цели компании, но и собственные. Данный метод помогает увидеть вклад каждого сотрудника в деятельность предприятия. Поэтому целеполагание получает все большее распространение среди ведущих фирм.

 Методы активизации интуитивных механизмов творчестве. В контексте случайностно-интуитивной модели творческого процесса были разработаны методы повышения чувствительности человека к «подсказкам». Эти «подсказки» могут представлять собой, во-первых, возникающие на бессознательном уровне в деятельности субъекта фрагменты опыта, несущие в себе ответ на вопрос творческой задачи, а во-вторых, имеющиеся во внешнем мире аналоги, косвенным образом подводящие субъекта к искомому решению. Как пример интуитивного нахождения творческого решения в психологической литературе иногда приводится случай открытия формулы бензола немецким химиком Ф.А.Кекуле. Учёный долго размышлял над этой формулой, но никак не мог её вывести. Однажды на улице он случайно увидел клетку с обезьянами, которые ухватились друг за друга таким образом, что образовали кольцо (рука одной обезьяны держала за хвост другую, которая, в свою очередь, держала за хвост третью и т.д.). Сложившееся кольцо из обезьян в итоге и послужило подсказкой для Кекуле, натолкнув его на мысль о том, что в молекуле бензола атомы углерода и водорода могут быть так же соединены между собой в форме кольца. В качестве важного условия для того, чтобы «подсказка» была воспринята субъектом именно как подведение к решению творческой задачи, Я.А.Пономарёв рассматривает наличие у субъекта соответствующей поисково-целевой доминанты, мотивационно-мыслительной направленности на нахождение решения. Если такой доминанты нет, то в этом случае подсказка может оказаться бесполезной.  В своих экспериментах Я.А.Пономарёв для активизации интуитивных механизмов творческого мышления и повышения вероятности нахождения человеком решения творческой задачи предлагал субъекту задания в следующей последовательности. Сначала предлагалась стимулирующая задача, которая была аналогична или совпадала с итоговой (основной) задачей. Цель этого этапа заключалась в том, чтобы сформировать у субъекта поисковую доминанту в направлении нахождения решения итоговой задачи. В случае неуспешного решения стимулирующей задачи субъекту предъявлялась следующая – образующая – задача. При успешном решении образующей задачи у субъекта на бессознательном уровне (т.е. в форме побочного продукта) возникала (образовывалась) «подсказка» к решению итоговой задачи. Наконец, на третьем этапе предлагалась итоговая задача-индикатор, которая внешне отличалась от предыдущей задачи, но для нахождения решения которой субъект мог воспользоваться подсказкой из своего опыта, полученной при решении образующей задачи².

В данном пункте были рассмотрены  некоторые методы решения проблем, такие как метод мотивации  и метод активизации интуитивных механизмов творчества. Первый предусматривает различные способы мотивирования труда работника ( как метериальные, так и не иатериальные). Второй метод подразумевает использование «подсказок» в тудовой деятельности работника

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

 Для достижения  успеха консультант должен: знать  методы, которые применяются при  работе с организацией в различных  аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

В данной работе отмечены ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении методов  консультирования выполнена, задачи достигнуты.

 

 

Библиографический список

 

1)http://www.e-college.ru/xbooks/xbook187/book/index/index.html?go=part-006*page.htm

2)http://www.cfin.ru/vernikov/kias/consulting.shtml

3)http://shpori-vsem.ru/managment/148-konsalting.html?start=2

4)Посадский А.П. "Консультационные  услуги в России" учебное пособие  М-1995

5)Уткин Э.А.  "Консалтинг"  учебник для ВУЗов М-1998

6)Громовик Б. Особенности  международного фармацевтического  маркетинга Провизор. 2000. 11

7)Краснокутский А Лагунова  А. Фармаэкономика. Москва Классик-Консалтинг, 1998.

8)www.agama.comPCWEEK13PCW080.HTM

9)www.akdi.ruavt-uprakdi.htm

10)www.bbc.ru

11)www.cosulting.ru

12)www.pia.rucatalogue

13)www.practic.ru

14) http://5ballov.qip.ru/referats/preview/71097/5/?konsalting

15)Ансофф И. Стратигическое  управление. М.: 1989

Азбука управленческого консультирования: тезисы семинара «Консультирование управления производством».

16)Таллин: ЭстНИИНТИ 1981 Глухов В.В. И др. Организация  управленческого консультирования. С-Пб 1995

17)Грейсон Дж. М., О´Делл  К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: 1991

18)Пригожин А. И.  Управленческое консультирование  нововведений. Сборник статей. М.: ВНИИСИ 1990

19)Пригожин А. И.  Нововведения: стимулы и перпятствия.  М.: Политиздат 1989

20)Рапопорт В. Ш.  Диагностика управления: практический  опыт и рекомендации. М.: Экономика 1989

21)Токмакова Н.О. Основы  управленческого консультирования. М.:2004

22)Хабакук М.Я., Лейманн  Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.:Экономика  1998

23)Хабакук М.Я. Методы  работы консультанта по управлению. Таллин 1985

24)Хайниш С.В. Готтик  Ю.Л. Развитие организационной  стркутуры управления промышленного  предприятитя (из опыта управленческого  консультирования) . М.: МНИИПУ 1989